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Y公司是一家電子商務公司，從事企業非生產性物料的采購服務，是一種B2B的采購服務模式。目前規模不大，主要以國內某集團（以下簡稱“P集團”）為客戶，同時開拓第三方企業客戶。
公司業務分為三個部分，集團統購業務（主要是P集團的集中采購），集團非統購業務（針對P集團集中采購以外的采購需求），第三方業務（針對第三方客戶需求）。
公司架構有三個部門，包括：
（1）產品部，主要負責產品開發與采購，由P集團的采購部門轉變而來，原來主要作為P集團后勤部門為系統內各單位提供所需的采購服務，轉型后，不僅僅承擔P集團的采購外包工作，同時針對第三方企業采購需求，提供專業的采購服務方案。產品部人數較多，同時有原來在P集團的老員工，因此對針對P集團的統購業務和非統購業務非常熟悉。
（2）營銷部，主要負責產品銷售，屬于新組建的部門，團隊成員基本上是新招人員，對于公司當前的主要業務（非統購業務）缺乏了解和人脈，因此工作開展比較艱難，公司總經理著眼公司長遠發展，有意要全力支持營銷部的成立與成長。
（3）運營支持部，主要負責共同資源，包括財務、人事、行政等。
當前公司運營中存在如下問題，且看筆者一一道來，同時附上拙見，所謂當局者迷，懇請各位支招。
1、 KPI指標設置
問題：
由于歷史原因，目前產品部無論在人員數量和對公司業務的熟悉上，都比營銷部有優勢。因此公司在制定KPI指標時，銷售部掛銷售指標，產品部不僅掛采購指標，同時也掛等量的銷售指標。正常情況可以這樣理解，只有銷售部銷售出去了，產品才能同時完成采購業績。但是現在產品既掛采購指標，同時也掛銷售指標，也即產品在采購的同時，要保證自己采購產品能銷售出去。
在這種機制下，勢必造成互相扯皮的情況，如產品沒有銷售出去，營銷部認為是產品的問題，而產品部認為是營銷部的問題。
分析：
根據B2B業務的特點，將業務分成兩類，即產品導向型業務和銷售導向型業務，前者主要以產品開發采購帶動銷售，后者主要以銷售接單帶動采購。針對這兩類業務分別設定KPI指標，同時明確產品和銷售在這兩類業務中須承擔的責任，促使雙方協同作戰促進業績達成。
2、產品部與營銷部的職責劃分
問題：
基于上面指標承擔方面的問題，導致的實際情況是一方面銷售團隊因不完善難以完成年度指標，致使產品部也有達不成業績指標的風險，另一方面產品部與營銷部互相掣肘，協作不暢。
由于今年業績指標壓力比較大，因此在產品部提議下，公司總經理賦予產品部有部分銷售職能。這從客觀上在產品和營銷之間加多一種矛盾，因為針對有限的客戶資源，如果產品部也銷售，必然影響到銷售的利益，盡管公司同意產品完成多少銷售量，就從銷售的指標中扣除掉。同時，這樣的職責劃分也容易引起多個部門對一個客戶的混亂問題（尤其是針對非統購業務），也達不到對銷售隊伍的有效培養之目的。
分析：
目前之所以導致上述職責劃分的問題，主要是針對采購和銷售這兩個本來緊密連接的業務活動，因不合理的指標承擔而使兩個團隊之間難以有效的協作。因此，解決問題的根本，應回到通過業績指標的合理設置以加強雙方的團結協作上，而不是通過越俎代庖式的職責劃分引起更多的問題。
如上所述，如能結合業務特點，分成不同的業務類型，合理劃分指標，并且根據業務類型實施合理的激勵以調動積極性，同時引導形成有效的協作機制并固化下來，讓各團隊各司其職又能充分協作，最終最大程度實現營銷部和產品部各自在銷售和產品開發方面的優勢，從而對業績達成形成更好的支持作用。
3、產品部各產品線劃分
問題：
公司在產品部下面設了幾條產品線，即根據產品類別設立職能采購室。由于產品種類繁多，而業務預測比較困難，因此產品線之間的業務劃分也是件頭疼的事情。有的產品線占據了大量的產品品類資源，但是指標達成情況不佳，有的產品線產品品類資源有限，但因為劃分問題而不能開發已經劃歸其他產品線的潛在優勢更大的產品品類，而只能在自己的“不毛之地”上辛苦耕耘。
分析：
產品品類的劃分一定要考慮到業績指標的承擔，同時要與相應產品線的人力產能規劃相匹配，如果這些問題解決不好，就會產生資源浪費或指標設定太少等問題。同時，品類劃分要有一定的開放性，除了給予相應產品線必須的品類類別以便其完成任務內的業績指標外，其他的品類可以開放出來，讓每條產品線都有機會去開發，這樣既能激發各產品線的積極性，促使更多的優勢產品品類被開發出來，同時避免資源的浪費。
4、績效激勵問題
問題：
公司在年初針對三塊業務定了基本目標和挑戰目標，但是年中的時候調整了，第四季度又進行調整，而年度的激勵方案遲遲沒有獲得總公司的同意。鑒于此，總經理在會議上說會根據實際情況在年底考核的時候在各產品線進行調整，要大家相信領導的智慧。
分析：
業績指標直接涉及到激勵問題，業績指標的不斷調整和激勵方案的不明確，這在一定程度上體現管理者不愿意在“事前定價”，可以說在獎金分配上，組織給予員工的報酬形式傾向于模糊。
此舉實際上對員工的激勵很不利，原因在于Y公司絕大部分員工屬于80后年輕員工，在主觀意愿上有通過努力工作改善經濟狀況的動力，相對而言，外在報酬比內在報酬有更大的激勵作用，如果大家不能通過激勵方案量化的看到自己的付出有多少回報，這可能讓員工難以獲得公正感，不利于團隊效能的充分發揮。
公司看重的是業績，但是不愿“事前定價”，最大的擔心還是怕績效結果偏差太大，損失公司的利益或不利于隊伍的穩定。但是，如果通過一些努力做到指標設置和績效評估上的科學性和公正性，采取“事前定價”，從而充分發揮外在報酬的激勵作用，公司的業績和業務發展一定會有更好的前景，這樣，更多的機會也能使那些勇于進取的員工獲得更多的內在報酬。
能否考慮公司各部門各司其職，協作前進。
1.產品部有資源有人脈，能否將潛在的需求對接給營銷部，由營銷部最終完成訂單交易。通過這種形式的成交量價值由兩個部門共享，當然需要注意各自的比例；
2.要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提；
3.要分工清晰，有利考核與協調。在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。
4.部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合。優化調整部門和崗位時，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，“企業是個人的發展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。
5.激勵措施可以選擇多種方式配合，不必僅限于一種，企業管理層不妨參加相關的培訓，提升管理技能。
