siberian
發表于 2013年07月26日 10:35
樓主
【銷售人員激勵困境】
某信息技術公司（以下簡稱公司）是某國有大型信息系統工程研究所控股的高新技術產業公司，近600名員工，其產品覆蓋10余個細分行業領域，產品銷售以公司市場營銷部為支撐。為優化資源、做大做強主業，公司于2013年初對組織構架做出重大調整，整合出五大行業領域（民航空管系統，簡稱A行業；智能交通，簡稱B行業；指揮通信，簡稱C行業；電子政務，簡稱D行業；城市應急，簡稱E行業），每個行業均成立對應的市場營銷部支撐行業產品銷售。
A行業和D行業為大系統定制研發，屬于市場營銷部大團隊銷售，銷售員個人能力影響有限；B行業系統產品屬于小團隊銷售，專用設備銷售依賴于銷售員個人能力；C行業產品類型較多（車輛、軟件、集成、衛星運營、工程等），對銷售員獨立銷售能力要求較高，而目前銷售員素質參差不齊；D行業屬于軟件行業，為小團隊顧問式銷售。
銷售人員的激勵一直采用“基本工資+銷售提成”的模式：基本工資依據崗位等級按月發放，個人銷售提成=（銷售區域新簽合同額×費用比例—銷售區域所有已發生費用）×到款比例×個人貢獻率。“費用比例”由原市場營銷部按行業及銷售區域的具體情況核定，而市場營銷部總費用（含銷售人員基本工資、銷售提成、差旅費、業務活動費）占部門新簽合同額的控制比例由公司統一下達，每年不得突破。
經過幾年的運行，該激勵模式暴露出的主要問題有：
1、市場營銷活動為先花費，后回報，且已跟蹤項目有流標的可能性，因此在任何時點上“銷售區域新簽合同額×費用比例—銷售區域所有已發生費用”為負值的概率極高，銷售人員很難獲得提成。
2、由于銷售提成概率低，不利于鼓勵銷售人員主動節約銷售費用，雖然公司制定了一系列費用超支的處罰政策，但每年仍然無法解決市場營銷部費用超支較嚴重的問題。
3、由于采用費用按比例包干，公司對銷售人員激勵管控權限很高，銷售提成的計算，市場營銷部經理影響力很小，不利于激發部門經理調動部門資源開發新市場和大項目的積極性。
4、銷售人員素質參差不齊，公司近兩年業績下滑，大市場拓展乏力，銷售人員隊伍卻非常穩定，但也無法吸引到優秀的銷售人員。
基于行業整合的結果，為改進以上方案，公司擬構建基于公司和行業市場營銷部兩級管控的銷售人員激勵和銷售費用控制體系：
一、明確銷售單元的概念，銷售單元可以是銷售員個人，或市場營銷部中某個銷售團隊，或整個市場營銷部。
二、各行業市場營銷部建立以項目為單位的激勵與費用控制體系：行業市場營銷部根據項目跟蹤情況，在項目管理系統中進行虛擬立項，并將銷售提成賬戶（明確項目銷售提成率）與銷售費用賬戶（明確項目銷售費用控制率）分列管理。
1、項目銷售提成=項目合同額毛利×項目銷售提成率×個人貢獻率（在銷售單元中分配）×到款比例，明確銷售人員的努力成果，鼓勵開拓市場，同時也可為公開招聘銷售人員提供業績—薪酬標準。
2、項目銷售費用=項目合同額毛利×項目銷售費用控制率，當項目實際銷售費用達到上限值時，賬務部封存項目賬戶，停止項目銷售費用的報銷。
三、部門在設置各虛擬項目的銷售提成率和費用控制率時應綜合部門總費用比例。對于部門年度費用有結余的，結余部分的一定比例用于獎勵部門經理和銷售人員；對于年度費用超標部分，按超標比例扣減部門經理年收入。即：銷售員的努力成果決定銷售提成，銷售費用的控制責任在部門經理。
四、績效考核激勵完成年度銷售目標，實施年度獎懲。按照與個人銷售目標（新簽合同額目標、新簽合同額毛利目標、項目回款目標）對標的原則對銷售人員實施年度考核，考核結果分為A、B、C、D四個等級，并實施按比例強制分布。A、B、C級與銷售崗位等級升降掛鉤，D等級用于淘汰業績較差的銷售人員。
新方案提交公司總經理辦公會討論后，引發了激烈的討論，支持方、反對方、中立方都各自表達了自己的觀點：
一、支持方的理由：
總經理（分管A行業和D行業）認為新方案對銷售人員的激勵信號更強，強調多勞多得和優勝劣汰，“胡蘿卜加大棒”的政策體現市場競爭原則；采用項目銷售費用封頂管理，有利于控制銷售費用。
分管B行業和D行業的總經理助理認為，新方案采用虛擬立項，有利于實現精細化管理，通過兩年數據積累，基本可對各行業各類型項目的盈利能力，營銷成本做出評估，有利于引導公司的戰略調整；五個行業市場營銷部，各自管轄業務較以前更加精細化，可以給部門多下放一些調控權力，鼓勵各行業主動作為，多出業績。
二、反對方的理由：
分管C行業的副總經理認為：原方案按照銷售區域實施總費用包干，新方案與之相比乃是“換湯不換藥”；銷售提成賬戶與銷售費用賬戶分列后，銷售員有提成了，但銷售費用控制責任全押給部門經理顯失公平，況且公司給C行業下達的費用控制比例本身就是不夠用的，年底總費用肯定會超標。
財務總監認為新方案給部門經理太大的權限：如何分配虛擬項目的費用比例（銷售提成率+銷售費用控制率）是一件難度較大的工作；對于運作失敗的項目，已發生的費用就需要部門經理在部門層面二次平衡；按項目計算銷售提成的方法會引導銷售人員關注短期效益高的項目，對于大項目運作不利。綜上，部門經理需要在市場策劃、資源調配、內部控制等方面具有很高管理水平，擔心部門經理能力不足，建議還是由公司層面統一調控費用和提成標準。
三、中立方的理由：
其他高管認為新方案可以嘗試，同時也提出了一些中肯的建議，例如希望各市場營銷部出臺項目銷售費用控制的具體細則，以及強制淘汰考核D等級銷售人員的做法會影響公司和諧，望加以改進等。
對于一個以系統和軟件為主要產品，且行業背景較復雜的高科技公司，銷售費用控制與銷售業績激勵如何平衡，大膽開拓與穩健經營如何平衡，短期利益與長期收益如何平衡，是一個難解的問題。
coco
發表于 2013年07月26日 36:32
1#
回復：銷售人員激勵困境
我以一名銷售員的身份告訴你，括號內的東西我是復印的。我看都懶得看，更談不上激勵。
（ 銷售人員的激勵一直采用“基本工資+銷售提成”的模式：基本工資依據崗位等級按月發放，個人銷售提成=（銷售區域新簽合同額×費用比例—銷售區域所有已發生費用）×到款比例×個人貢獻率。“費用比例”由原市場營銷部按行業及銷售區域的具體情況核定，而市場營銷部總費用（含銷售人員基本工資、銷售提成、差旅費、業務活動費）占部門新簽合同額的控制比例由公司統一下達，每年不得突破）
