juju
發表于 2013年08月02日 10:52
樓主
【人心渙散，一線員工H如何改變現狀？】
背景：
由于近幾年行業業務不斷萎縮，行業內普遍的公司都采取裁員縮減成本以做過冬。公司成立于2011年，期間恰是行業內嚴冬期間，公司老總A系該地區原營業部的調任過來開辟新的營業部，過來的時候帶上了一批老員工（包括后文提到的B），后來新開營業部又招募了新人員，但之后卻不斷招募和裁撤人員，幾經輪換，現在留下來的已經所剩無幾（市場部最多時接近100人，現在只剩10多人），人心渙散，業績越來越差。
公司前兩年屬于扶持期，經費十分充裕，但是在這兩年期間公司花費十分龐大，而且名目甚多，旅游采購什么的不絕于耳。也由于經費充裕，前兩年的營銷方案在市場上十分有競爭力，所以業績還算不錯，兩年期間業績做到了幾個億，但是公司連續兩年利潤都虧損好幾百萬。迫于虧損壓力，總部要求公司今年必須減虧一半以上。在這兩年期間，公司頻頻出現重后臺人員輕一線員工的現象，后臺福利待遇很好，前線卻被壓扣考核甚至辭退。再加上錯綜復雜的后臺關系人員（安插親屬在公司的后臺崗位），市場部變動非常大，總監2年換了3任（新任總監B為原后勤部經理），除了新招入的2~3個部門外（有部門經理手下沒幾個人），原來的老部門和老人員基本已經全部被撤，現在公司人心渙散，毫無做業績的動力。
H的經歷：
經人介紹，H從另一公司跳槽過來到該公司，按時間算大概是該公司第三批招募的員工，當時是帶著團隊過來，介紹H過來的人向老總A承諾了一定的業績。H在一年里帶領團隊只用心做業務，在公司不表態也不站隊（有派系），在年終考核的時候H的業績是2000多w，距離合格線3000w還差幾百萬，最后公司決定沒有達到考核的H部門與另一部門合并，并由H和另一部門的經理G在總結會議上競聘，由公司幾位主要領導投票決定誰繼續擔任A部門經理。投票結果是H得票較多，最終公司決定由H繼續帶領合并的部門。
但是，經歷過此事后，H團隊隊員及公司的其他員工都已經心灰意冷（因為公司趁考核之際裁掉了很多人）。由于業務艱難，接下來的幾個季度H完成業績不理想，H自己也不想再繼續帶部門（一是因為隊員收入太低，況且許多隊員已經走了；二是公司頻頻壓下許多不合理的任務又不給經費，根本完不成，大家怨聲載道；三是公司其他部門的經理都在說，公司無非是在緩兵之計，準備裁撤所以部門，所以大家都在觀望）。現在除了還有幾個隊員跟著H，且名義上由H帶著之外，部門已經撤銷。由于H已經不是部門經理，公司也沒辦法再繼續往H身上壓任務。H最近的業績一般，但手頭上有一些大客戶，前不久請公司老總A和新任市場部總監B（B為原后臺經理） 與客戶一起吃過飯，初步談成了合作意向。由于客戶資金要過幾個月才到位，屆時才決定是否合作。B經常問H關于大客戶的進展，H一直在跟進大客戶，但是進展控制權在客戶手里，公司如無法提供有力的支持，只能繼續等待。在此期間，B要求與H簽訂一合約，2季度內業績達到1000w并每季度不少于數萬的利潤。
待解疑惑：
公司由原來的各大派系局面發展到現在總經理A一支獨大（據說現在老總A一個人貢獻了公司大部分業績），后臺人員仍然是一群關系戶，市場部只剩下的幾個新部門，也沒幾個人，卻各自為陣，無話事權也無良好業績，估計也不是長久計。新進來的渠道部經理F表現搶眼，甚至一人的業績就掩蓋過了整個市場部的業績，這時市場部B對其都有所恭維，但感覺有不甘心。H的很多隊員已經離開了，一些同行也在挖H，H是走是留？H身為市場部的一員，如果留，應該如何在這樣的環境下騰挪空間求得發展？
如果留，H的設想是這樣子的。
設想一：以業績換空間
在人心不穩的環境下，每個人都擔心不能自保，甚至許多部門的經理純粹就是得過且過地領著工資過日子不愿意動用自己的資源去開發客戶（當然，不知道他們是否真有資源，至少口頭上是這么說的），都害怕兔死狗烹。面對公司現在這樣子的現狀，在其他部門虛與委蛇的時候，H如果把業績做起來，能不能改變自己在公司地位。畢竟H手頭還有一些資源，是否該動用資源趁機沖業績？但是，沖業績露了鋒芒，如何應對其他人員的口舌，怎樣避免公司兔死狗烹（公司已有許多前車之鑒）？
設想二：靜以觀變
這可能就不符合帖子的主題了，也非H的想法，但是不排斥此為理性的選擇，畢竟在未來2個季度內，公司不會對H如何。
確切來說，H現在不過是公司一個最底層的員工，以H的資歷和學歷，換工作肯定也能有更好的崗位，但是H的想法是“危”中才有“機會”，退一萬步說，就算哪天刀真落到H身上也不怕，權當是一次鍛煉的機會，畢竟還年輕，以后職場的路還很長，這樣鍛煉的經歷來之不易。對H來說當然希望能簡簡單單地做事，但是環境明顯不允許（從H被革職撤部門就已被證明過），但要改變一個公司的氛圍，對H來說無異于“蜉蝣撼樹”，H只是希望站在自己的角度，希望能最大限度地改變自己和公司的現狀，走上一個良好的發展軌道。
hotte
發表于 2013年08月02日 53:05
1#
回復：人心渙散，一線員工H如何改變現狀？
H是A總招來的么？如果不是，H跟A總或者A總的嫡系部隊比如B總關系如何？H在公司是否有舉足輕重的作用，比如有客戶只認H而不認其他人？H的資源到另一家公司是否大部分還能用？H還是否愿意接受重新換公司的挑戰再搏一把還是覺得歲數大了身體懶了不愿意打拼了？H所面臨的問題是公司的問題還是行業的問題，下一步公司還有發展么，行業還有發展么？以你對A總的了解，他是會更加夸張地發展自己人打壓非己，還是會唯才是用？
當我在工作10年后遇到跟領導不合，部門調整等變革時，我問自己如上問題，我覺得公司還是好公司，或者說行業中其他公司更爛，但是部門的確有問題，空降老板的打壓異己永遠是變本加厲。最后我離開了現在的小部門，換到另一個崗位。
小蚊子
發表于 2013年08月02日 36:19
2#
回復：人心渙散，一線員工H如何改變現狀？
H所在的這家公司是一個集團公司下面的子公司，所以可以肯定，公司負責人肯定不是由公司層面決定的。可以想見，A能在眾多關系人物當中脫穎而出，原因恐怕不僅僅是業務能力和業績的問題。所以我覺得：
1、H的想法理由并不成立，至少邏輯上不成立。目前改變公司困境的不是為公司爭取多少業績，而是減虧，因為這是今年總部的要求。所以所謂業績換空間并不成立。減虧目標是一方面，另一方面兩個季度對于H到底有什么意義？H想簡簡單單做事，難道是基于對工作本身的思考？況且事實上危機與機會沒有必然正相關關系，把危機化為機會也不僅僅是一種主觀期望，上天不會把機會給等待的人，只會給能夠抓住的人。
2、如果說H有一定的人脈或者客戶資源，但是可以看到H無法做市場決策，需要A和B的參與，這種資源早晚會成為公司的資源，所謂兔死狗烹是必然結果。也就是說，H應該考慮自己資源的價值幾何及把握能力。兩個季度，我不知道H這種判斷是基于什么？難道僅僅是公司不會在兩個季度內把H怎么樣？
3、長遠看，我覺得H應該考慮子公司對于總部的戰略價值，公司對于行業的價值，公司對于客戶和市場的價值，自己對于公司的價值，最終是考慮自己的相對價值，因為價值是回歸線，抉擇應該在回歸線劃定的范圍內考慮。同時應該關注客戶資源的變化，如果在兩個季度內按兵不動是不是客戶資源不會流向競爭對手？這如果是H最后的王牌，靜觀其變的機會成本是否需要重新評估考慮?
