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各位老師、同仁、朋友，目前個人有一個困惑，想求助一下，有時間的話過來圍觀下、給個主意。

我從事人力資源管理也有六年多了，一直以來對自己的職業規劃也是自認為比較清晰的，就是要做一個職業的經理人，目前自定義為半個成熟的職業經理人，歷練與境界還差一些。但，現在卻陷入了一對矛盾當中，感覺相當困惑，求解惑。

我畢業兩年多后，一個偶然的機會面試跳槽到了目前這家公司，到如今來這家公司工作已有五年了，我職業生涯的進步與前期質變也是在這家公司發生的，目前任這家公司的人力資源經理。我經歷過這家公司的興建再到慢慢發展、穩定，公司老板也在這個過程中給了很大的信任與支持。近期在工作中，又計劃給我調整職務，要我把行政部與人力資源部統一管理起來，任命我為行政人事經理。按道理來說，這是件好事，但是我卻猶豫了。

因為，我近一年多來，越來越感覺到，我做的工作，相對全面，但是卻總有種雜而不精的感覺。為此，我給自己定了學習計劃，學習專業知識，提高自己的理論水平與理論境界，提高自己的為人處事與人相處有能力與方式，但是企業一個中小型的民營企業，就這么大，總共二三百人，產能固定，年營業額也相對穩定，各項管理模式相對固定，加上目前市場大環境一般，老板也無計劃進一步發展或擴大 ，所以我可以預見在未來的三至年之內企業不會有大的改變，我自己也應該會在原地踏步。這樣的情況，不是我愿意看見的。

其實，我也有想過，要隨著這家企業一起成長、發展，因為我非常相信一句話：忠誠產生的價值與回報要遠遠大于能力。但，在一個企業呆久了，你若能說出愛它的一千個好，也就真能說恨它的八百個壞。目前這個階段，可能因為心態的變化，我越來越多的看到這家公司的不好，如用人唯親、管理不規范等等以前我看起來也沒有那么刺眼的東西現在變得相當的刺眼了。我在嘗試著調整自己的心態的時候，邊想著看看是否有其它的機會。

這時剛好出現了一個機會。這是一家和目前公司同行業的規模較大的上市集團，物色讓我去做其集團里的一個主管，據我了解這家企業的管理模式、理念、與專業的分工與精細程度都高我們公司不只一兩個檔次。雖說是一個主管職位，比現在職務低，管理的工作也不全面，但是，看起來的綜合條件都比目前的要好，讓我感覺如果在這樣的集團公司做下去，職業規劃應該會更加清晰，會得到更好的歷練與發展。

此時，我真的猶豫了，腦海里有兩個念頭，一個念頭是我應該繼續待下去，堅持下去就可以成功，歷練與境界不一定要換一個企業才可以得到提升，而且如果企業能進一步發展，我肯定會有一個更加燦爛的未來；另一個念頭是，我應該及時離開，讓自己有機會學習新的東西，從一個更大的平臺上去提升自己各方面的能力，除非我愿意看到自己是一個原地踏步、固步自封的人。

支持你動一動！

在一個企業呆久后，如果行業的發展和企業的發展不夠快，個人要么會“溫水煮青蛙”麻木掉，要么會“桶里的水用光”遲鈍掉——你的現狀已經墜入這個困境。這時候，換一個工作，新環境會重新激起你的熱情，新壓力會激發你的學習動力，你的這桶水才有可能重新灌滿。

“定了學習計劃，學習專業知識，提高自己的理論水平與理論境界”，紙上讀來終覺淺，絕知此事要躬行，管理是實踐的藝術，尤其需要在實踐中去嘗試、去積累經驗，僅靠理論的學習是沒用的，原單位的現實已經難以讓你在實踐中進步了。

不要看重“經理”和“主管”的頭銜，大企業的主管，手里掌控的資源和能夠見識到的高度，往往比小企業的經理更多更高。新企業是同一行業，工作是同一范疇，這保證了你職業積累的延續性，更何況“這家企業的管理模式、理念、與專業的分工與精細程度都高我們公司不只一兩個檔次”，在這里，你能夠學到的更多。

相信經過幾年，你會脫胎換骨，這時，假如你回到原單位，你這滿滿的一桶水，定能游刃有余變通地去推動企業的發展，再不會是僅僅哀嘆“用人唯親、管理不規范等等以前我看起來也沒有那么刺眼的東西現在變得相當的刺眼了”。

在你的人力資源崗位上，你以為你做的差不多了？據我估計還差的老遠，不差十萬八千里，也至少差五萬四千公里，恕我見識太少，我真沒有見到過一個能讓我看上眼的人力資源經理。

我認為一個企業的人力資源經理要想做到專業水準，還真不是一般能夠做得到的。

人力資源副總在一個合格的公司應該排在第二位置，僅次于總經理。

在我看來，一個公司，第一把交椅上坐的是總經理，第二個就是人力資源副總經理，第三個是財務副總經理。至于銷售、技術、生產、研發等等全部排在第二層次。

此為其一。

其二，你干的是人力資源崗位，愛不愛公司、喜歡不喜歡這個公司都是第二位的事情。如果你覺得只要這個人力資源崗位讓我喜歡、能有發展，真不在乎這個公司總體是不是有大的發展。又不是讓你出當總經理。

你要考慮的是在人力資源經理這個崗位上，這個公司與下個公司那個更能讓你發展，那個更能讓你更有前途。

下一個公司人力資源崗位上沒有什么發展空間，公司做的再大、做的再強與你有何干系？這個公司沒有大的發展、基本已經定型，但是，如果能讓你在人力資源崗位上有所提升、有所增強，公司是否有大的發展又會影響你什么呢？

個人認為：做績效管理這一模塊的工作，首先得動機正確、目標明確，做績效管理不能求大而全，應求實用。

動機正確指的是，開展工作不是單純為了要開展績效工作而開展，或是別人都在搞績效，所以我也要搞績效，而應該是從企業的實際情況出發，如，我企業到了這個階段、出現了這些問題、企業又有能力與條件去借助績效管理來改善這些問題，以這樣的思維方式從企業實際需要出發才是一個正確的動機；這里的目標明確，不是指績效考核過程中定的目標或任務，個人認為是以實用有效為結果的衡量標準才是真正的目標明確，企業的發展階段不一樣、管理基礎不一樣、企業文化氛圍不一樣、甚至是老板的管理理念不一樣，都是是否能實行績效管理、是否能有效實行績效管理、以什么樣的方式與工具來推動績效管理有非常大的影響。

我們公司，在成立的前面一段時間，在生產調試的初期階段，都是沒有實行績效管理的，因為企業發展初期的時候，我們各方面的條件都不具備，強行推動起來，真不一定對企業有什么好處。到目前這個階段，我們也沒有真正地對全員開展績效考核，2、3百來號人的工廠，因為企業文化與管理高層的理念原因，我們并沒有做全員的全面考核，是做以部門目標考核、中層管理人員KPI兼帶BSC的雜合工具來實行的，績效體系相對簡單，但好在還算實用，從前期的企業管理較混亂，到逐漸有章法，從人員流失率較高到骨干隊伍穩定，從生產調試過渡過產量提高、質量穩定、成本下降，都起到了積極的作用。

當然，這只是想說明個人的觀點，也并不是說我們的績效管理工作做到位了，恰恰相反，這樣的狀況就恰恰是自我懷疑的地方，因為有成績、因為成型、因為人在局中。

正是這些點點和那些滴滴的原因，才是我來到這個網上求惑的根本原因。