匿名用戶
發表于 2013年10月15日 11:52
樓主
【一只手是業務，一只手是管理，我該如何權衡？】
一個電話，結束我穿梭京滬求學的奔波
2012年7月一個周日的晚上，我接到集團人事主管的電話：愿不愿意從上海的公司副總調到北京集團下屬的另一家公司某個部門里當副總？經過一年往返京滬30余趟的奔波，之前從來沒有過眼袋，那時卻像只熊貓的我，欣然答應。
之所以欣然答應，除了求學的便利，也有行業上的選擇。
回到原來的平臺，一切從零開始
我所在的集團公司是一家民營的金融控股集團，共分三個板塊，金融板塊、礦業板塊和投資板塊，金融板塊有信托公司、期貨公司、融資租賃公司、基金公司、典當行集團、第三方財富、擔保公司、私募股權投資公司等；礦業板塊有多個礦業集團，控制的礦權面積超過3000平方公里；投資板塊參股20余家上市公司。
目前集團管理的資產總規模近4000億，員工近5000人，目前在業內有三個第一，信托公司收入全國第一，典當行數量和收入全國第一，第三方財富發行規模全國第一。
我是在2010年初離開普華永道，作為一名普通的信托經理加入集團公司旗下的信托公司。也許是因為2010年信托行業迅猛發展，加上自己在四大練就的一點功底，再加上團隊的一起努力，我所參與或負責的項目都順利落地，我們不到40人的部門，為公司創造了3億多的收入。我也從信托經理連升兩級到總經理助理。
2010年底，集團收購了一家期貨公司，急缺高管，我以董事的身份會同另外兩個股東代表空降到期貨公司，參與收購后期貨公司日常經營管理。
期貨公司對我和我們的團隊來說，都是一個全新的領域，面臨重重困難，過渡期間代表新老股東的高管之間提防、利益的博弈，應對證監會監管機構的合規檢查，新股東的業績壓力，日常經營的各種突發事件。前半年真是如履薄冰，后半年總算平穩過渡。
經過一年的努力，我們從期貨行業挖了六七個有十五年左右期貨從業經驗的高管，分類監管級別連升兩級，交易系統的基礎建設也達到行業領先，但是我們的業務規模沒有太大起色，仍然離股東的要求很遠。
在這樣的背景下，我被調回北京集團下屬的另一家公司，這家公司就是我原來所在的信托公司，只是回的不是原來的部門，而是一個組建不久的部門，或者說是一個業務能力比較弱的部門。
因為在期貨公司的業績沒有達到股東預期的目標，之前的業績資本也耗盡?；氐叫磐泄荆一氐揭粋€陌生的部門，一切只能從頭開始。
一只手是業務，一只手是管理，我該如何權衡
回到信托公司，我任這個業務部門的副總，部門里有三十幾個人，管理著近200億的存續信托資產。我在部門里是負責房地產信托投資和政府融資業務及信托貸后管理業務。
房地產信托投資和政府融資業務是拓展和推進新的信托投資項目，貸后管理是管理部門存續的信托資產。
一個是前臺的業務工作，一個是后臺的管理工作。
前臺的業務工作是關系到部門的發展，后臺的存續信托資產的管理工作，關系到信托計劃的安全兌付，也容不得半點掉以輕心。
貸后管理的工作，涉及到各方面的程序，而且人手不夠，也并不得力，目前需要牽扯我將近三分之二的精力。
前臺業務工作，由于是我新組建的團隊，信托業務熟練程度不夠，很多項目需要我帶頭往前沖。
一邊是重要的拓展和推進業務，另一邊是不能絲毫懈怠的貸后管理，還有我北大光華的學業，一個人的時間和精力有限，我該如何權衡？
一頭是老總，一頭是老板，我該如何拿捏
我所在的部門一個總經理，兩個副總經理，都是大老板直接任命，都有權利直接跟大老板匯報工作，也鼓勵及時向老板溝通匯報工作。
因為這個原因，我跟部門老總既是上下級關系，又不是純粹的上下級關系，我們之間的信息，包括老總與另一位副總的溝通不暢或信息共享不充分。
在這種情形下，怎樣拿捏與老總和與老板的關系，使得能與老總走的更近，達到溝通暢通，信息共享充分，又不至于生疏我與老板之間距離，不在其間形成障礙。
小蚊子
發表于 2013年10月15日 03:45
1#
回復：一只手是業務，一只手是管理，我該如何權衡？
業務：
1、房地產信托：
這是自2011年房地產行業受宏觀調控政策以來金融界普遍創新的一種房產行業融資方式，各房產項目從銀行貨代的門檻日益增高，故而信托扮演起被業界稱為“影子銀行”的一個過渡，目前國內許多參與房產的信托公司都會發行各類地產信托產品，而最終的資金募集得通過銀行財富中心或優質財富的個人(就是通常講的LP)。而日益成熟的資本市場也讓許多優質財富的個人變得“精明”也非常難被“搞定”，故而銀行對私業務的財富中心既成為信托發行的“攻堅對象”。這一點不難理解，中國資本市場的“大錢”集中在銀行，無論券商還是信托乃至私募公募基金，最終的發行都有找銀行“落地”的需要。我估計你們的具體執行和我提到的步驟相似甚至更完善，有具體問題咱們可以私下或再次深入聊，讓我也學習學習。
1) 尋找項目及立項：這些基本是技術活，行業分析、地方影響力、盈利能力、資產負債、法律狀況等等……
2) 交易結構設計：
a. 基本架構：信托管理方、投資標的方、LP、托管機構（通常是銀行）、發行渠道等各方的收益分配（信托管理與投資標的方通常是股權結構，信托管理方與LP和渠道會是債權結構）；
b. 止損策略：實物抵押物的資產評估、3+X或N+X 的回購條款、最終退出、以及到期不能支付的利息賠償、投資標的不能支付的資產變賣方案、業績不良時的股權回購；
3) 資金募集：剛才提到了銀行渠道（如果你們是我猜測到的信托公司的話，你們的發行速度非常理想，2、3億的產品一上午就能賣完，有些還得提前預定呢，如果你們集團有自己的股份銀行，那賣產品會更有優勢），不知道你們信托自有資金是否也跟投，如果是，那你們資金募集應該更痛快。我能理解，無論項目還是發行在同行都有競爭力，關鍵是這么大的盤子如何制定一套井然有序的規則讓大家“安全生產”。等您確認了這些業務模式后我愿意和您探討學習。
2、政府融資平臺：
這個還真說不上太多，我沒干過，抱歉！也抱著學習的心態和您請教：這和產業基金中拉入政府入資部分LP有何關聯嗎？您也給補充點料唄。
3、存續管理：
我理解是否類似基金公司募集到資金后對該部分資金的管理？想必你們做一組信托基金池，把若干支資金組合到一起，這樣會提高對項目的支持力度。那關鍵的問題就在于投后對這些項目的監控管理（我猜你們信托入股每支地產公司的股份應該不超過20%）。
比如：對入股占比高的企業有可能進入他們董事會參與經營管理，我猜你們也有自己的行業專家團隊為你們提供被投企業經營決策意見。對那些經營不良的企業或項目及早提出警示，到達警戒線一段時間后強制要求股份贖回等等。
pig pig 豬
發表于 2013年11月27日 42:48
2#
回復：一只手是業務，一只手是管理，我該如何權衡？
這里面的事兒每個人都有自己的理解，別人說出花兒來也不一定讓你“受用”，因為每個人的價值觀、脾氣差異很大，你聽聽做參考即可。我建議你從復雜的人際關系中解脫出來，不用想太多了，重點還是沖業績。
由于利益交織復雜，比如誰的業務渠道誰在盯，這種是很難一碗水端平的，部門是否也成立時間不成呢，我覺著你們老總讓匯報關系扁平，也有利于他的管理。這個對你目前來說我個人覺著不是最要緊的，能閉只眼就閉只眼，因為你目前對組織結構做不了任何改變！！目前對你最要緊的還是盡快提高業績，讓領導感覺到你這把出鞘的刀很快替他“削掉”幾座硬山。注意力提升了，權利會逐漸導向你，畢竟國內企業還是以業績講話的。另外就提一個建議：別讓周邊的小鬼給你搗亂，包括你周邊的平級，原則就是：別讓他們對你有不良的“惦記”——面上能幫別人的一定要支持，小事兒上面該給人就得給，人都是要面子的。
先說這么多，乘著午飯前寫了這些，很高興在找同行認識你，希望有機會深入聊。
