siberian
發表于 2013年10月18日 10:41
樓主
【我的管理難題——如何管理自己曾經的“師傅”團隊】
我今年36歲，在某市的一家國有企業上班，目前是集團總部的一名工會干事，高級政工師。在這之前我在集團的一個分公司任營業部副主任，主要負責營業廳綜合業務和信息咨詢室業務。
當我從一名客戶經理提升至一名部門主管（而且是休完產假回來上班后從另一個部門調到營業部直接提升的）時，我部門的很多同事都或多或少、直接間接地表示不服。我知道我未來幾個月所要面臨的處境是艱難的！因為我曾經是從這個部門出去的，里面很多同事之前都是我的師傅（2003年，我公司合并整合了其他單位并成立了集團，我從一個基層生產單位的基層員工直接競聘到另一個分公司營業部當客戶經理，過了兩年由于業務需要，我以一個業務骨干的身份被抽調出來和其他幾個同事共同成立了另一個平級部門，新部門F領導對我非常信任也有心培養我），這次我回最初的營業部是以副主任的身份回來的。
A同事是跟我年紀相仿的女生，有一定的關系背景，做事有一定的能力。在我回來的半年前她曾經已任命本部門副主任，由于任命后集團的整個人事做了很大的調整，新來的上級領導對之前領導任命的人事不認可所以暫時取消了本部門的人事任命，她心里挺不平衡；
B同事是從另一個部門調過來的一名男生，以前也算是我的師傅，36歲了還未結婚（我當年31歲），性格有點偏激，喜歡說風涼話，雖然對我沒什么惡意，但是說話偶爾也酸溜溜的；
C同事，男，42歲，之前因為一些業務關系曾經對我有些誤解，雖然之后我找他解釋過了，他也明白不是我的錯，但是始終讓我有種不友善的感覺。他患有高血壓癥，剛剛有寶寶，而且我后來才知道他女兒患了先天性耳聾；
D同事是一位老大姐，之前我在這個部門時就對我不錯，是一個比較公正的大姐，敢于替別人抱不平；
其他的幾名同事都有一些特點，對于我這個從別的部門調進來直接升級的領導都是持著懷疑的態度，他們甚至傳言，我休完產假能直接跨部門提拔，是因為我背后有強大的關系在支撐！
我不想去解釋太多，因為在關系復雜的國有企業里，大部分人都是靠著關系背景提拔的說法已經深入人心，雖然我也是之后才知道我是在什么背景和情況下被營業所領導確定為提拔人選的，我比誰都清楚我是沒有靠任何關系的，但對于別人的質疑我還是不想做過多的解釋，我選擇了沉默。
剛回到部門上班，開展工作的過程是艱難的！我會在無任何關系背景的情況下被提拔應該是營業所領導所做的一個比較大的決定。營業部是營業所的核心業務部門，目前的主任E是從副主任提拔上來。由于他的做事風格是屬于領導說什么就干什么，凡事親力親為，幾乎可以說是沒有什么脾氣和領導能力的“好”領導，部門的員工幾乎都沒有把他當領導看待，導致了整個部門懶散、沒激情，缺乏凝聚力！在這樣的環境下，所里的領導急需為他物色個助手，我成為當時被所領導認為是最合適的人選！
由于我剛從另一個部門調回來，我明白之前的部門領導F和現在的部門領導E（其實E是我在F之前的領導）做事風格截然不同。F領導是一個執行力強、影響力強、很懂得授權和放權，且特別有人格魅力的人，敢為部門利益和員工利益與領導叫板，屬于個性型部門主管，所以不是很得領導認可，但是部門員工都擁護他；相反，E領導是屬于聽話型領導，是同事眼里的老好人，誰有事都敢找他幫忙。凡事親力親為，不敢為員工爭取福利，領導說什么就執行什么，但是性格很好，待人友善，所以所里的領導對他很滿意，但部門員工表現出極大的不擁護！
我該怎么做？我陷入了迷茫之中！但是直覺告訴我，我一定要克服困難，盡我所能改變這種現狀！
小蚊子
發表于 2013年10月18日 45:22
1#
回復：我的管理難題——如何管理自己曾經的“師傅”團隊
1、萬事開頭難，你的這種情況，是職場不可逾越的一道坎，幾乎每個中高級管理人員，都會遇到類似的問題。越過去了，你就過了這一道坎，進入一個新的起點了，所以，當做一種考驗吧，當做對自我的挑戰，一旦你邁過去，你就會發現，原來沒有那么難的。
2、理清自己的思路，第一，最近工作的重點是什么，明年全年的工作重點是什么？年底都要做明年的工作計劃和預算，先理理這個吧。第二，年度的目標有了，再看看每個人都能做些什么，把他們的個人分工再理出來，這樣你就清楚他們工作的重點了。第三，就是溝通，充分的溝通，要讓他們明白，你來，不是來當官享受的，是來做好服務的，帶著大家完成工作的，還是跟以前一樣，低姿態，把他們繼續當做“師傅”一樣的溝通，這樣他們能不接受你嗎？當然，面對工作的時候，就不能低姿態了。這個拿捏相信你能夠掌握的。
3、最后，要對自己有信心，不要怕，不要擔心這，擔心那的，很多時候，溝通清楚了，找到問題的關鍵和重點了，問題的解決方向也就清晰了，努力加油！
honey
發表于 2013年10月18日 10:38
2#
回復：我的管理難題——如何管理自己曾經的“師傅”團隊
盡量統一你和大家的團隊目標，真正的目標，讓大家都向目標行動而不是為你個人行動，設定階梯的目標與獎懲制度去規范管理。通過和老板以及HR以及老同事新同事的交流和調研，得出團隊數據后再判斷，根據“木桶原理”補足團隊的短板，同時將真正的“害群之馬”清除出隊伍，這是幾個需要做的。慢慢的，團隊的成員發現懶散就不能繼續下去，激情被目標調動起來，團隊凝聚力才會一點一點累積起來。當你的專業和誠意打動每個團隊成員，團隊的成績蒸蒸日上時，你自己精心打造的團隊就會初見規模的。
