匿名用戶
發表于 2013年12月23日 10:39
樓主
【車間到底問題在哪兒？】
我在一家創業型民企負責人事管理工作，入公司已經三年多。公司主營家用及商用飲水設備的生產和銷售業務，現總人數45人，其中生產隊伍人數32人，生產形式主要以手工裝配為主。
先大致說下公司的發展背景：
08年成立，那時的業務主要集中在“小型家用飲水設備”的OEM銷售，還沒有涉及生產；
09年開始嘗試整機自主裝配生產，零部件依舊采取代加工；
10年，也就是我進公司那一年，公司的業務逐漸往商用領域拓展，開始銷售“大型商用飲水設備”，零部件和整機都是外部代加工；
11-12年，隨著這一塊市場的擴大，公司嘗試自主開發了幾款機型，并在前面小型設備的生產的基礎上嘗試這幾款大機型的裝配生產；公司不斷開發新機型進行市場實驗，開發能力一步步走向成熟，自主開發的部分機型均得到市場的認可。直到13年中下旬，新機型開始批量生產。
但是期間伴隨而來的是生產能力不足導致的各種問題：
1、裝配出來的機器質量問題嚴重，老板堅持實行績效考核。當時的生產隊伍不足20人，由于人員基礎等各方面規模限制，我們只是針對操作熟練的老員工制定了績效標準（事實上漲了工資，老員工是滿意了）。但是由于產品種類多，生產不固定，崗位自然也不固定，崗位職責無法責任到人，績效無法量化，其次是過程缺乏監督，考核周期（季度）過長，管理層與一線針對績效問題沒有進行及時有效的溝通，缺少績效反饋等等各種原因最終導致績效淪為一種形式。
2、缺人。新機型的批量生產使得人員需求量增加，雖然生產部一直催著要提前儲備，但是老板嚴格控制“一定要等到正式投產才允許開始招聘”。車間的薪酬構成是“基本工資+加班+餐補”，基本工資是本市最低工資標準，餐補是每天加班2小時以上補貼8塊錢，一線員工的主要收入源自于加班，這個的薪酬標準在招聘時確實有難度，加上一開始人員規劃不到位，導致人員緊缺。生管就天天催著，老板也催著，人事部開始放下其他的工作，著力招聘，最終半個月內把人招齊了。
3、人招齊了，生產效率越來越低了，老板說“計件吧”。新人進來兩三個月，工作漸漸熟悉了。生管兼著采購的工作，生產跟單難免有疏忽，為了能盡快交貨，銷售時不時的會自己去車間盯生產，銷售跟一線接觸久了就發現磨洋工的現象太多，于是跟老板反饋大家都覺得“做快做慢反正一天都是賺這么多，那就隨爺高興唄”，老板考慮再三，最終決定“計件吧”。
于是老板給人事部下了死命令“一定要搞一套計件制度出來”，關于計件，我的看法是：雖然計件的方法是好，但是務實的講，我認為我們現在的階段還不具備計件的條件，而且計件解決不了我們效率低下的根本問題。
我們每月的生產人工成本50%是加班，剩下的50%是基本工資，而現在的加班是完全沒有效率的，也就是說員工每個月的加班收入就類似是“泡沫”，依據在于目前的人均產值連目標值的一半都沒有，經過實驗評估，6個人可以完成的基本量現在實際是13個人加班還未完成，加班完全是自主，沒有計劃沒有安排的加班更談不上能提高效率。所謂的計件換湯不換藥，一旦控制加班，員工收入降低，那將面臨的又是更大的問題。
但是老板不這樣想，他的想法是“制定出一套完整的制度，讓員工自己管理自己”，我詞窮了。做不出來到底是我能力問題還是真像我想的，我們的問題根本不在這里。那我們的問題到底在哪兒？懇請各位老師不吝賜教。
pig pig 豬
發表于 2013年12月23日 32:33
1#
回復：車間到底問題在哪兒？
我們常用的做法是：
1. 產品在報價時就會按照產品所涉及的制程將人力成本，材料成本和目標良率考慮進去，而這些數據是可以在生產時做為關鍵指標進行考核的；
2.生產過程中，職責不清楚就會造成磨洋工的情況出現，能夠獨立完成的盡量獨立完成，不能獨立完成的，根據涉及到的制程和報價的目標定義他們的績效；
3. 設立幾個小組同時進行競爭，包括自己也要在現場進行實際操作，用秒表卡出真正需要的時間，然后用事實說話，生產也不會無敵抵抗，通過這個過程定計件工資和考核方式；
4.生產線操作工流動頻繁這個的確沒有什么好的方法可以控制，但是關鍵崗位的員工技能很難快速學習，建議設立一定的津貼留住關鍵員工，不僅能保證新產品上線的順利進行，還可以培訓生產線一線員工，一舉兩得；
