匿名用戶
我曾經就業于一家外資的互聯網創業公司，作為該細分行業的領導者，公司剛創立的一年內，業績十分突出，訂單保持月15-20%的增長。與此同時，公司也承擔了巨大的市場教育成本，營銷費用的增長保持在每月25%左右。
公司成立1年時，市場上開始出現大量的競爭者和抄襲者，市場環境開始變得惡劣，和資本間的談判因雙方條件無法達成一致被取消，公司從野蠻擴張進入理性發展階段。投資方要求管理層控制成本。
在縮減了其它預算后，面對人力成本壓力，管理層中不少人提出了裁員的做法：早期公司暴力擴張，我們用高于市場很多的工資水平吸引了大量人才，同時也混入了一些業績表現很差的員工，這些人應該離開團隊。但裁員，尤其是對老員工的裁員，對創業公司員工積極性的影響很大。HR私底下做了一些調研，很多員工表示，看到老員工可以跟隨公司在一年內有這么大的發展，是他們保持工作激情的一個重大因素。在幾次討論后，大家決定加入業績考核機制，公布的原因是“隨著公司的發展，各部門的工作開始正規化，在業績考核部分我們有了更公平的標準：當員工業績達標時，可以拿到正常的工資；超出業績指標時，可以拿到一定的獎勵”，業績不好的員工將會自動離開公司。
采用了業績考核后，發現員工積極性沒有太高的變化，激勵效果較差。相反，隨之而來的是業績差的員工，開始不停地抱怨周邊的人，推卸自己的責任。在這種背景下，CEO提出了暴力裁員的想法，認為裁員是對公司和員工雙方都有利的方法。
裁員開始后，在公司內出現了很強的負面情緒，很多員工開始擔心自己會不會是下一個被裁者，開始擔心公司是不是出現財務問題，從原先欣欣向榮的向上發展狀態變為下滑狀態。主要的爭論點有兩個：
1、訂單量是在做戰略性減少，投資方要求的成本控制是建立在市場占有率可以下滑的前提下，認為新出現的競爭者可以承擔教育用戶的職責，我們沒有必要浪費這個錢。然而無論管理層怎么向員工傳遞這個信息，非公正裁員帶來的負責情緒讓員工完全忽視了戰略上的調整。
2、員工的焦點開始集中在裁員手段的公正性上，而不是員工自身的問題上。
現在回想，一系列人力措施的錯誤，可能是公司進一步下滑的重要原因。但究竟該如何處理，希望有經驗的前輩們賜教。
樓主遇到的問題比較復雜，我只對其中的裁員困境感興趣，所以只談這一點，不計其余。
看著這個問題我有一種蠻奇怪的感覺，一家剛成立一年的本該很敏捷的小公司說起人員進出的事情卻像是一家疲憊、沉重的大公司的情景：該走的不走，不該走的卻被誤傷。這家剛成立一年的公司能有多大，就算急速擴張又能有多少人，管理層級能有多少層？做得好留下做不好走人這么清晰的規則到了員工那里竟然還會被誤解，這恐怕是公司的管理人員偏弱、上下溝通比較差吧？這是一個典型的“領導不足，管理過度”的情況。
一家小公司基本只需要一個制度框架，不需要什么制度細節，因為不多的管理人員完全能直接掌握每個人的情況。這個人做的好不好個把月就很清楚了，腐肉早就挖掉了，還需要搞一個鄭重其事的裁員制度嗎？
一個公司做的不好基本可以歸結為兩個原因：和自己的用戶太遠了，和自己的員工太遠了。我懷疑這家公司的管理人員真的把自己的職責定位在“管理”上了。以為管理就是定規則、考核、蜜棗、大棒這種套路。他們不知道自己更多該做的是“領導”的義務。什么是領導？
領導就是用理想感召人，用親情凝聚人，用利益團結人。這種團結可不是指的你好我好他好，而是勝利一起吃肉，失敗有人背責。這是一種革命的友誼，戰斗的友誼。金樽同汝飲，白刃不饒人。這種文化要強制每個人認同的，否則就是一盤散沙。
領導的工作就是對人的溝通工作，是360度不斷的溝通，上情下達，下情上傳。對于裁員的認識，如果有一兩個人焦慮、擔心不公平那是他自己的事情，如果造成人人自危的恐怖氣氛，那一定是領導的責任。
領導是一個持續的過程，而不是一個時點的結果。考核只是一個個人績效的年中或者年終的快照，很難說明人家一年的整體表現，平時的督促、反饋、教育、推動遠比考核重要。
領導是面向組織的，而不是面向制度的。讓組織中的人理解你的用意，遠比費勁心思完善制度要重要的多。
我也不知道這家公司的真實情況，偶爾過來打個醬油，自說自話，希望不影響樓主的正常判斷為好。
