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發表于 2012年09月14日 16:54
樓主
【該選誰做銷售部經理？】
T公司是一家基于LINUX平臺的軟件開發、功能加強硬件制造及銷售為一體的科技公司。它是美國一家公司在中國的代理。
該公司的總部設在北京市，其銷售網點遍及北京、上海、廣東等地，用戶達一千余家，每年的銷售業務以20%以上的速度遞增。T公司中設有產品研發部、銷售部、技術支持部、人力資源部等部。
公司的銷售部需要改組。
上星期，銷售部經理姜南向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留姜南，但仍沒有改變他的決定。現在急需任命一位銷售部經理來代替姜南。公司總經理宋翔從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，宋翔決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。宋翔和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。讓人非常著急！
宋翔首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理龐震不錯，可以接姜南的班，同時他也認真觀察了龐震的工作狀態，以及每年的業務成績。但宋翔的這個想法卻遭到管理層其他幾個人的反對，他清楚記得前天開會的情景。
當時他把想法向公司其他部門負責人宣布，這些人表情怪異。宋翔不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”
人力資源部經理李強首先發言到：“龐震這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。經常抱怨研發部門的產品有這樣那樣的缺陷，抱怨生產管理部門的生產計劃跟不上，技術支持部門售后服務不到位，致使其他部門對他有比較大的意見。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有不少大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？”
產品部負責人插言：“我認為龐震是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。
宋翔幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的龐震受到如此評價。雖然可以堅持己見任命龐震，但其必然是龐震處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況宋翔一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選；可是龐震會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失！想到這些，宋翔就變得心緒難平。
宋翔又想到銷售部另一位副經理李健。
李健與龐震屬于完全不同類型的人。李健外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。
比如去年，李健受命代表T公司與上海一家公司談判分銷事宜，事后，宋翔從這家公司代表口中聽到他們對李健的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表李健先生，把我們說服了。而結果證明，合作對大家都有利。”
如果讓李健出任銷售部經理，似乎順應民心，可宋翔還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，有點優柔，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，銷售業績比較低，按理說應該把這幾個人辭掉，可李健不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，人力資源主管、財務主管都已向宋翔反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但李健據理力爭，這件事只好擱下。究竟李健適不適合擔任銷售部主管呢？宋翔沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。
正當宋翔沉思時，人力資源部經理李強走了進來。他興沖沖地對宋翔說：“經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？H公司銷售部經理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機，擊敗H公司呀！”
宋翔聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如李強所說的那樣，趙穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？
這種情況失敗的例子比比皆是。外來的和尚，空降到公司，不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。龐震、李健等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須從長計議……
發表于 2012年09月14日 54:55
1#
回復：該選誰做銷售部經理？
可以考慮分設兩個銷售部，各設一個經理，在業務上或地域上進行分配。
1、可以培養兩個人。
2、形成內部競爭（沒有誰愿意做得不好比別人差）。
3、以后走了一個（銷售崗位，常見），兩個部門可以合（還有一個經理，如果他稱職），也可以重新提拔新人。出現類似局面，可以再提拔兩個，把經理升為總監。
4、從公司發展速度來看，一個銷售經理很快就會應付不過來了。
倚樓聽風
發表于 2012年11月19日 17:50
2#
回復：該選誰做銷售部經理？
針對這樣的情況，將剛升任的人踢下去未免公司會引起不小的反響。不光是對提升的人 還是對于下面的同事。如此這樣不妨兩個人都用。
讓內部提升的 和 外挖的人員 各帶領一個團隊，看兩者的實施效果說話。
給他們各自一個展現的機會，二者比較 哪個更好 定見分曉。到時候 實在不能勝任的一方再做戰略調整也不遲。再則也不至于滿盤皆輸。同時 還可以轉移員工的矛盾和注意力。
柒夜
發表于 2012年12月28日 43:32
3#
回復：該選誰做銷售部經理？
作為銷售部的經理，不僅需要果斷的決策能力，還需要廣大的交際能力，其需要站在一個面上考慮事情，而不只能在于一個點。站在公司的立場上，無論選擇哪一個都必定會有敝處。唯一個方法就是盡量減少敝處，可以一個主導，另一個輔助，進行互補。
pig pig 豬
發表于 2013年01月04日 16:40
4#
回復：該選誰做銷售部經理？
建議從三個方面來判斷吧， 1、業績，占公司整體業績比例； 2、重要客戶占比； 3、對銷售團隊的影響力（如果其可影響絕大多數銷售人員，新來的銷售經理也可能會很難展開工作）； 另外，如果說您非常認可龐震個人及龐震對公司的貢獻，并且您的公司確實需要一次改革的話，可以考慮選擇他，否則，還是需要偏向于大多數人。
倚樓聽風
發表于 2013年01月10日 03:16
5#
回復：該選誰做銷售部經理？
如此這樣不妨兩個人都用。
讓內部提升的 和 外挖的人員 各帶領一個團隊，看兩者的實施效果說話。
給他們各自一個展現的機會，二者比較 哪個更好 定見分曉。到時候 實在不能勝任的一方再做戰略調整也不遲。再則也不至于滿盤皆輸。同時 還可以轉移員工的矛盾和注意力。
小蚊子
發表于 2013年01月11日 50:00
6#
回復：該選誰做銷售部經理？
我覺得那個總經理，就不要先表態。
先找你的團隊成員單獨談，看他們推薦誰，然后問他為什么是他？這個人的優缺點及怎么使用？
如果他談的人不是你想要的，你再問他怎么看？然后同樣的問題。
當然，也應該直接問可能被提拔的人：你覺得自己做這個職位的優缺點是什么？你會怎么做？等等。
等你和這些人都單獨談完，問題就會明朗很多。
作為總經理，先把下面的想法和情況偵測清楚了，如果自己做的決策和他們的想法差異大，就可以先針對性地單獨溝通，會上也就不會這樣尷尬啦。當然，會議有爭論是好事，也值得保持。
如果我選，可能會和兩個候選人單獨聊完再做決定。一個人不在其位的表現和他在位的想法可能完全不同，不能夠完全以他不在位的表現來猜測他會怎么樣怎么樣的。也可能那個原來比較獨斷的，做了經理也會改變策略與行為的，當然這也需要你的提醒和培養。他們知道自己要做的角色，知道自己在這個位置上可能遇到的問題，知道怎么樣去避免別人看到的那些缺點影響到自己的未來......如此這般，他就成長了。
ps：很多案例都差不多有類似情況不清的問題，我覺得把情況了解清楚比單純“做決定”重要，情況清楚了，做決定就會簡單。大家都很急躁，總想得到一個簡單的結果或結論卻不關心這個結果的過程，這樣就本末倒置了。
