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Z公司是一家外國航空公司于北京設立的辦事處，按照外國本部的習慣，駐外辦事處的銷售主管都由其從本國員工中選派，任期四年，之后由本部再行派駐。

今天夏天，北京辦事處迎來了第五位外國主管A。

能夠從眾多的競爭對手中脫穎而出對A來說是一件值得驕傲的成功，尤其是他在此之前從未從事過銷售工作，而是財務人員出身，不過他相信自己可以將對財務數據敏銳分析的才能與銷售工作中對數據的敏感性完美的融合到一起，通過對數據的追蹤，有效的找到最佳的銷售方式。

B是北京辦事處創立之初就供職于此的本土銷售總監，經過多年的打拼，終于從初級職員升職到現在的銷售總監。
為了能夠確保自身地位的穩固，他不遺余力的打擊潛在的競爭對手，并一直努力與外派至北京的歷屆外籍主管保持著良好的個人關系，終于在今年年初將長期以來最具威脅的另一中方元老逼迫出局，使其跳槽去了別的公司，B認為終于可以松一口氣了。

可是好景不長，隨著競爭對手的出走，也許是感覺到升遷無望，公司另兩名骨干員工相繼離職，北京辦事處下半年的銷售業績一路下滑，到12月幾乎倒退到了慘不忍睹的地步。

外籍主管A在業績下滑之初就對B提出過警告，可是由于缺乏專業背景和對本地的業務關系所知有限，A很難提出行之有效的方法使公司度過困境，而B對于A提出的要求也陽奉陰違，并未對銷售策略做任何戰略性調整，僅以市場環境惡化為由推托責任（受到金融危機和出口萎縮影響，市場環境的確有所惡化，但遠未如此嚴重）。

A對此感到非常憤怒，有心替換掉B，可是苦于人才的流失，在公司內部已很難找到能在短期內替代B職位的員工，能夠與B抗衡的元老只余一位，且常年被排斥在銷售工作之外；而外部招聘也不太可能，因為公司本部對于B及其團隊多年來的表現還是很滿意的，公司本部很難批準用外聘人員代替B的方案。

但是如果繼續現在的銷售局面而又拿不出行之有效的改進方法，年終的工作匯報后A很可能被替換回國。到底如何才能擺脫目前的困境，A感到苦惱萬分。

本文來自杭州步步為贏教育科技有限公司。

從這個案例中不難發現B在企業中的唯一性，而一個企業中員工具有這種唯一性對于企業管理是非常不利的。作為企業的管理者，應該在企業人才梯隊建立的初期注意到這個問題，而針對這個問題的解決方法，一般都會采取后備人才的培養，企業在經營過程中培養出一批能夠隨時接任的后備人才不僅能夠避免這種困擾的出現，也能避免企業人員突然流失導致的青黃不接。

對于人事的任命工作，許多時候就應該嚴厲，要有推倒重來的膽量，并不是每一個銷售人員都一定有非常重要的作用，說白啦就是離了他地球也一樣轉，做好布局，直接開掉，然后重薪重新招聘新的人員來，應該是個好主意。

從樓主的描述看來，由于兩位高管相繼離職，導致目前只有B一人擔此重任。而B的工作暫時又沒人能取代。這對于一個 企業來說是很不利的。

從長遠的角度考慮，公司應該在早期就應該注意后備人才的培養，以解決公司人力資源的不時之需。

就目前的情況看來，如果一個重要的人物在職而不能某其事，即使公司需要人才，但是不能為公司所用和創造價值，那么他的存在無疑是多余的。這樣的情況 還不如外聘優秀人才，即使沒有他有才華，但是腳踏實地的能干事，肯定比公司養一個業績整頓一直上不去而又老找借口的人強很多。

建議樓主結合多方面綜合考慮下。

外企的管理程式繁雜，作為主管，在明白了小組的總體職責與任務后，要為小組成員制定明確的個人職責。外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，B的行為已經違反了一個職業人的素養。作為管理者，必要時有處罰措施，處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。

如果B一直是這樣的話，作為A可以先把B的權力慢慢放空，B這樣做個人的素養已經出現問題了。如果讓B一直這樣呆著公司的話，我想這個肯定會影響公司以后的發展，而且事實也證明了B這樣做給公司帶來的后果，所以A要把B想應的過錯找出來，這樣才能更有效的去跟總部的領導講，才能更好的將B弄走或者讓他沒有這種權利。