匿名用戶
發表于 2014年11月12日 08:39
樓主
【安防企業轉型期的困惑】
K是W公司的董事長兼CEO，隨著這個經營年度即將進入第四季度，看著財務部門提交上來即將用于930審計的報表，K的心里不時地泛起陣陣苦澀與無奈。
W公司是一家立足于安防產業集產銷研于一體的民營高科技企業，公司成立于2003年年初，在當年創業團隊齊心協力的努力下，加上非常良好的外部環境因素，W公司發展迅速，其行業關注度、公司業績與成長性很快就得到了不少PE的關注。從2007年年初開始，PE開始陸續進入，截止到2008年8月份，W公司股份制改造全部完成，并隨后于當年年底向中國證監會遞交了IPO材料。
從2009年到2011年，W公司的業績一如既往地優秀，基本完成了作為一個準IPO企業符合資本市場預期的30%的業績增長幅度，W公司在證監會內的申請排名也一升再升，一切似乎看上去都順理成章且觸手可得。
2012年，中國迎來了十八大這一舉世矚目的政治事件，資本市場也隨之受到了嚴厲調控，IPO新股發行的閘門緊緊關閉，重啟之日遙遙無期。雖然這一切似乎并不影響W公司的上市戰略，但資本市場針對W公司的業績增長要求確從未停止。W公司起初的想法是通過IPO融資來完成企業轉型，該公司多年的營銷模式一直是以項目團隊為中心的大客戶直營模式，其商務特征屬于教為復雜的“組織營銷”模式。其優點在于，機制靈活、執行力強、行業解決方案特色鮮明，缺點在于，限于企業資源原因項目儲備總量不夠，成交難度、成交時點、成交金額、成交利潤、付款方式等受市場各種因素影響較大。當企業年收入在2-3億元以內時，此種模式較為有效，一旦企業需要更大的營收目標時，此種模式將面臨著極大的瓶頸。而W企業唯一的解決之道就是營銷模式從“直營”向“分銷”的轉換，也就意味著從“個人英雄主義”向“精密科學體系”的轉變。
W公司從第一次引入PE時，就著手進行初步相關的產業升級準備工作，想通過先期完成初級的研發和生產準備，為日后大規模產業升級和營銷模式變革打下堅實的基礎，但是，讓人覺得生不逢時的是當一切都準備妥當時，最為重要的融資環節進度受阻，看上去似乎不可逾越。擺在W公司早期創業團隊面前的選擇就是，第一，堅持。因模式瓶頸會造成市場預期業績的不可完成，其造成的多米諾效應對企業而言將是滅頂之災。第二，放棄。多年的IPO之路近乎透支了企業的所有資源，這艘船承載了太多人的希望，一旦宣布停航，內部負面因素暫且不說，光是外部PE的早年投資償還對于W公司來說基本上半條命都剩不下了。第三，重組。W公司的業績和概念堪屬上佳，如果有上市公司認可，這不失為一個合作雙贏的結局。
終于，W公司在2013年年底完成了被上市公司P的并購，P公司開出了不錯的條件，采用的是“現金+股票”的交易模式，現金主要用于打發PE，而股票則是針對W公司的創業團隊。按證監會并購交易規則規定，此類并購中，被并購方大股東等創業團隊必須承諾未來三年相關業績且持有股權三年鎖定，這就是所謂的“資本對賭任務”。2013年年底經證監會批復后即完成形式并購動作，截止到2014年5月才完成實質并購內容，這過程中的原有經營行為或多或少地都受到了影響。真是所謂“時間緊、任務重”，時間過半之后，任務顯然尚未過半，從930的審計報表來看，經營業績真的不是很理想。
K總面臨著以下轉型期的困局：
1、直分銷營銷模式的戰略-組織-崗位-機制-績效的區別和設計問題？
2、轉型期的效率問題？
zdmingbai9
發表于 2014年11月12日 30:51
1#
回復：安防企業轉型期的困惑
個人覺得：要轉型，就必然會面臨效率的問題，當然，首先要進行各方面的調查，做好轉型的方案，考慮轉型面臨的風險以及，轉型時期效率不好時的應對政策。
