匿名用戶
發表于 2014年12月15日 08:53
樓主
【營采合一還是營采分離？】
我們公司是一家以連鎖商超業務起家，現業務包括農業生態科技園、汽車零售、以及一些海外業務的公司，商超業務中，商超已有9家，便利店118家以及農家樂有1120家，已然成為了當地的龍頭企業。下面我想談論一下有關采購與銷售之間的問題。
在我剛擔任采購總監時，我們公司各大商超采用的是營采合一，由銷售部去指定采購單，采購部去執行，采購部形同虛設，營采不平衡，門店權力過大。經過調查，我決定改革。當然，銷售部上下都不同意，公司一直以來以這種形式去發展，怎么能說改就改，如何斷定改完了一定有效果。經過與領導商議，同意我從外縣業績最差的門店當作“試點”。得到領導的同意，我把采購部從銷售部分離出來，再組織一批年輕人成立了現金采購部，在北京、沈陽等地外采給“試點”供貨。第二個月開始，“試點”的業績開始上升，到了第三個月毛利率達到了三十個點。有了成績，公司決定以統籌采購為主，當地采購為輔。當然，營采分離也有它的弊端，就是信息反饋慢，所以我們又做了數據庫系統，讓采購員可以看到商品的歷史最低進價、最近進價以及各門店的銷售情況，讓采購部用成本說話。這使銷售部的很多老員工低頭喪氣，為了提高他們的積極性，在他們中挑選能力強、人品好的老員工去帶我們的年輕團隊，起到導師作用。
一年多以后，由于我的業績出眾，再加上公司也有意把我培養成總經理，把我從采購總監提升為董事長特別助理兼采購總監。職位提升的同時，我站在更高的位置去理解公司。
我漸漸發現之前的所謂的業績，出現了一些弊端。
1、采購人員過于追求業績，采購一些成本低但質量也低的品項。質量出現問題不能及時進行處理；
2、銷售部的權力過小，缺少動力去賣采購的新的品項，賣不好就會推脫說采購的品項不好；
3、關鍵在于：由于從經銷商手中采購的數額減少，與經銷商的關系開始出現松動。
由于電商在中國的崛起，使得零售行業正在重新洗牌，目前還沒有找到一個平衡點。為了使公司存活下去，降低成本勢在必行，需要拉近與廠家的距離。我們也進行了一系列的措施，如：
1、營采合一與營采分離在公司內并行；
2、我們自身在當地成為當地經銷商；
3、采購與銷售人員進行輪崗制等等。
但效果不是很明顯。雖然現在已辭職，來就讀光華MBA，然而零售行業的前景始終是我關心的問題之一。公司內部的銷售與采購如何去平衡？何種組織構架能使得公司更好的發展？
zdmingbai9
