匿名用戶
發表于 2014年12月26日 08:49
樓主
【小型改制企業的股東和人事困局】
案例背景：
我是一家地方特種品物流企業A&J公司的董事、副總經理。A&J公司由一家處級單位改制而成，注冊資本1000萬，公司業務涵蓋危險品運輸、燃料經營、物業管理等。
公司主要承接的是原上級集團公司的部分業務模塊，90%的收入及利潤來源于危險品運輸。客戶單一，產品單一。公司在2006年取得危險品運輸的專業資質，具有各類危險品運輸車輛50余輛，并培養了一支具備危險品運輸資格的專業駕駛員隊伍，世界領先的GPS衛星智能監控，實時在線軌跡回放信息系統為危險品貨物的安全運輸提供了保障,運行六年來，公司未出現一起重大安全作業事故。
但隨著集團公司的發展，A&J公司也在迅速成長。2014年年末，公司預計全年可實現收入總額將超過一億元。公司已在所在地購買土地20余畝，物流基地正在建設之中。公司現有員工300余人，其中市場開發與管理調度人員30余名，近80%來自原上級集團公司。駕駛員、押運員250余人。
公司借助豐富的物流操作經驗和先進的物流管理平臺，為客戶量身定做提供專業物流方案和優質、高效的物流服務；從而幫助客戶降低成本，提升市場競爭力。
困惑與求助：
1、股東的分歧。公司原有股東5人，董事長持股22%，其余4人分別持股19.5%；2013年，因理念分歧，以董事長為首的4位股東對其中一位股東所持股份進行了收購，目前有股東4人，股權比例分別為28%、24%、24%、24%。
股權變更的背后是股東理念和工作方式的分歧。公司股東均來自改制前的上級集團公司。其中董事長為原有級別最高者擔任。公司成立時，為了避免股東出現分歧和沖突，五位股東（同時兼任管理職位）分別負責了公司的調度、財務、安全、修理及日常辦公模塊。隨著業務的擴大，股東們的薪資與分紅也在逐漸增加，部分股東也喪失了原有的動力，矛盾也在逐漸累積。矛盾主要來源于以下幾點：a、個別股東因忙于自己控股、參股的其他企業和項目長期離崗，較少參與管理業務但仍依照股權比例獲得分紅；b、個別高管被反映以權謀私，拿回扣等，但由于之前同屬國企集團公司，問題不嚴重時，大家也不方便直言相勸；c、企業走上正軌后，高管們更加注重自身的健康和業余生活，不同業務模塊間工作強度的差異導致高管的心理失衡。
終于在2013年，某位股東（高管）選擇了撤出，其余4位股東（高管）按照原有股權比例對其股份進行了收購。但問題依然沒有解決。
2、規范化or人情化。
a、我們公司的運輸工作主要是在碼頭到倉庫、倉庫到加油站。由于運輸貨物是危險品，易燃易爆，公司對司機駕駛水平的要求很高，在招聘中也非常慎重和嚴肅。在運輸過程中，公司采取的是司機和押運員兩人一組，人停車不停，兩組輪換。但因為運輸行業毛利和整體薪酬水平限制，企業無法給予司機、押運員高于行業平均太多的薪酬。自2010年以來，公司陸續發現了多起司機和押運員偷盜危險品進行售賣的現象，給公司的業務也帶來了很大的影響。公司為此也積極采取了多種策略，比如增加電子鉛封；全程GPS監控，停車超過1分鐘便需要詳細說明原因；押運員輪換；成立巡查部門等等；公司也試圖大幅增加薪酬，使司機的收入在行業內更具競爭力，但面對偷盜帶來收益，各種努力在支出大量監督成本和管理成本的同時均收效甚微。針對違規的員工，公司采取直接開除并扣罰全部累計獎金（平均每名司機約3萬元），違規員工也會尋求各種關系繼續留在公司，很多司機是監管部門或上級集團公司領導的親屬，公司領導經常難以拒絕。最終結果往往是違規人員被罰款開除后，隔幾個月再重新應聘回來。
b、公司由于之前的國企背景，待遇也算優厚，因此成為原上級集團公司安排各路關系的對象。集團領導們的家屬，集團改制分流的老員工，被紛紛介紹到A&J公司擔任各類職務。公司里關系戶多了以后，不但同事關系復雜，而且也一定程度上增加了股東（高管）之間的矛盾。關系戶爭做“甩手掌柜”，打著“鍛煉新人”的旗號，名正言順地把工作重擔轉移到了年輕員工身上。年輕員工一直忙忙碌碌；股東（高管）負責一個板塊，會主動去策劃、監督，基層員工負責執行。公司干活的人成了扁桃仁形狀，最上端和最下端堅挺、有擔當；中間人數最多，但是人浮于事。
對以上的這些現象，我想很多國企改制而來的創業者都具有同樣的困惑。形成這種現象的原因有很多，也很難進行簡單、直接的改進。請老師和同學們多多指點！
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