匿名用戶
發表于 2015年05月13日 09:01
樓主
【如何更好地進行業績考核和提高團隊協作性？】
本人就職于某大型金融機構，主要業務為企業客戶和同業客戶提供相關金融產品的定制設計及銷售。伴隨著行業的不斷發展，公司的業務規模取得了爆炸式的增長，隨之而來的是部門員工隊伍的快速增長和條線利益分割顯性化的問題。
一、因公司業務形態決定了部門業務主要面向機構客戶開展。機構業務和零售業務有著天然的區別，金融領域的機構客戶數量及實力又相對有限及中短期固定，難以像零售業務一樣通過員工個人的持續跟進及開拓得以增加客戶數量及零售業績。前述業務形態決定了機構客戶的分配及劃分對業務人員指標的完成起了較大的決定作用，而這種客戶劃分在實際中確實很難實現公平公正，但是按照管理實踐及理論，為了清晰考核，明確責任，公司又要依據量化的業績指標對部門業務以及員工業績進行考核。因此，員工對該種考核機制頗多微詞。
二、隨著部門人員規模的增長，出于更精細化地管理、更高效地開展各項業務工作，部門逐步設置了更多更細的以細分業務單元劃分的二級部門組織。但是非但沒有取得設置之初的目標，反倒因為每個二級部門為完成自己的業務考核指標而不愿去對其他二級部門進行業務支持，對業務的開展起到了設想之初的反作用。而在細化業務單元和考核指標分解之前，團隊的協作能力是相當強的。
綜上，本人的困惑概括為如何更好地進行客戶的分配和業務考核，以及在既有的較細業務單元劃分前提下，如何更好地提高相互協作。
zdmingbai9
