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時間過得真快，一不留神又到了歲末年初、辭舊迎新的時候。這是一年一度合家團圓的幸福時刻，卻也是我遭受物質精神雙重折磨的時候。

我經營著一家不算大型，卻也有些規模的企業，公司每年的銷售額有四、五個億的，一年下來累計的銀行流水更是有將近二十個億，從這些數字來看，我應該是一個很風光的民營企業家。

在外界的眼里，我真的就是一個很成功的企業家，而且我自己也在努力給別人強化這個印象。因為多年來的經歷和故事告訴我，這個世界上大多數人更喜歡贊賞和幫助強者，而不是去同情和幫助弱者，尤其是在商業界。所以，在相關的政府部門、銀行金融系統還有我的上下游客戶中，我一直在體現出一個實力雄厚、資金充實、生產經營蓬勃發展的形象。作為彰顯這個形象的代價，我在人前要極盡豪爽，平日里每天的吃喝宴請的開支平均下來在5000元以上，中秋十一和年終歲尾向各個方面賀佳節、拜新年的開支更是要上百萬。一年下來，維持外部各方面關系的開支總額約有四、五百萬。這就是我前面說到的我年終歲尾時所要承受的物質折磨。

而另一方面，公司的業績其實沒有我對外宣揚的那么好。七年前，我是純粹的草根創業、白手起家，由于我所從事的行業比較傳統，難以獲得投資人的青睞，所以企業的每一步發展，都得靠自己的積累。幸好由于行業政策的原因，我的公司能夠比較容易地獲得規模可觀的銀行流動資金貸款，于是出于盡快將企業做大做強的目標，我將部分短期流動資金借款投入了固定資產的擴建，在貸款到期時，再用一些社會資金臨時倒串一下。這樣一來，公司的規模很快就上來了，成為了一個具有相當社會影響力的企業，社會口碑越來越好，融資渠道越來越寬，即便是在2011年全國銀根緊張的時候，我的資金流也是非常充裕的。可同時，由于固定投入占用了大量流動資金，我的盈利能力大幅下降，財務費用比例提高，甚至有時還要借用一些高息的社會資金來應對臨時倒貸。

這一刻，在一個新的年度決算擺在我面前時，我再一次長嘆了一口氣。連續三年了，公司還是徘徊在盈虧平衡的邊緣，我要什么時候才能實現真正的增長呢？

而更令我撓頭的是，我該如何面對我這一班勞苦功高的團隊。他們中好些人都是一路陪我走過來的，他們經歷了篳路藍縷的創業歲月，也見證了企業從當年的一頁舢板成長為如今一艘可以乘風破浪的大船的全部歷程。由于公司的全部股權都在我的家庭手中，所以這些員工無從知道公司真實完整的財務數據和那些龐大的隱性費用，他們所能見到的，與外人一樣，都是公司風光無限的一面。所以，我感受的到他們日益增長的經濟訴求，也感受到了他們有些人身上浮現出的那種高枕無憂的懈怠。

而我該怎么做呢？看著手中的財務決算數據，我知道公司在未來兩三年內都難以實現實質的翻身，我依然要面對很大的財務壓力，我根本就無法滿足他們的訴求，更不能讓他們的懈怠情緒蔓延開來。我多么想告訴他們，咱們的公司正處在成立以來最艱難的時候，我們還需要艱苦卓絕的奮斗三到五年。可我能對他們說什么呢？我又可以對他們說什么呢？告訴他們，其實我在社會上的風光都是在打腫臉充胖子，其實公司已經好些年沒有盈利了，還要承擔很多無法明言的費用開支！他們會相信嗎？他們會不會認為我已經變成了吝嗇貪婪的“周扒皮”，而以更加渙散的情緒來應對工作，這樣一來，我們什么時候才能翻身呢？或者他們真的相信了我的解釋，不再對我抱怨，但他們是不是又會隨之產生失落感或對我和公司喪失信心。更可怕的是，萬一他們將公司的實際情況不經意地泄露到社會上，我多年來苦心經營的社會信譽和資金鏈，都將毀于一旦，公司就徹底的完了。

想到這些，我似乎已經迷失的方向，心靈的煎熬將伴隨我度過一個新的的團圓佳節，而在所有人的面前，我還要展現出那副成功自信的笑容，只有在每個人都仰頭望著滿天綻放的禮花時，我才能偷偷的低下頭做一個低聲的嘆息。我該何去何從？

1、對員工講實話，訴說自己的苦衷，讓大家的對自己這個老板了解和理解得多一些，盡管不可能全部體會，至少可以理解一部分。

2、拿出比每年略多一點的獎金發放，稍稍滿足一下員工的胃口，但是，一定要不透明的，免得發了獎金、涼了人心。

3、強調今年、明年的國家經濟局勢不堪理想，事實并不像新聞上報道的那樣，很多企業能在持平中撐過這兩年就非常不錯。員工沒有多少是真正了解國家大局的，說對說錯都沒關系。

4、制造公司的危機感，給大家打預防針，扎緊腰帶過日子。

5、明年的財務預算要嚴格控制，少些打腫臉充胖子，這虛胖的單早晚要自己買。

6、建立財務制度的透明機制，吸收家族以外的骨干員工分紅，讓大家對未來公司的實際情況充滿信任感以及歸屬感。

針對這樣的情況，如果你對內對外都要強壯胖子的話，那樣太累了，都沒有喘氣的機會。何必給自己那么大壓力呢？

根據你所說，公司沒有過多的資金來滿足那些勞苦功高的經濟需求，那么你不妨用自己公司股權來激勵他們。

一來是對他們多年的同舟共濟和貢獻的犒勞和獎勵，同時也能讓他們吧公司當自己的公司 讓他們自己的事業有了立足之處。

二來 當他們成為公司的主人翁之一的時候，他們會更盡心盡力為公司的發展出謀劃策。

三來 也可以長久的留住那些元老們 留住人才。

這樣籠絡人心了，然后告訴他們公司現狀，沒有必要在自己員工面前也偽裝得那么累。讓員工知道一些不足 說不定可以得到更多有識之士的建設性意見呢。

一、擺正心態。我在盈虧平衡的時候，經常自我安慰，就當自己給自己找了一份工作，也給大伙找了一份工作，咱們自己給自己掙一份工資。從心理上把盈虧平衡當成一個平臺，多好的一個平臺，零線以上的基礎，比比那些虧損的企業，心里就會平衡許多了。

二、務必堅持。一定要堅持，任何一個公司只要堅持下去，就會有機會翻身，就會有機會大賺，意外和機會永遠是在你看不見的時候才會出現。

三、在公司內部建立一個核心團隊。這個核心團隊的成員至少能夠幫你分擔許多有形的和無形的壓力，不要什么事情都一個人扛著，有些心里憋屈的時候有人傾述一下、有渠道排解一下都會好很多。那怕是和自己最近的秘書聊聊也會舒緩許多。

四、好好算賬。一個公司的盈虧在某種意義上是算賬算出來的，東一點，西一點，左一點，右一點，一個公司的盈利不就是十幾個點嗎？好好地測算一下，認真細致地管理一下，實現盈利還是有機會的。

五、把真相告訴同伴。這是我經營企業的一個價值觀，虧了就是虧了，賺了就是賺了，我喜歡把真實的情況告訴給同伴，大家共同來想辦法。  

中國有句俗話：船到橋頭自然直。相信危機就是轉機，不管是企業怎么樣來排除困難還是員工如何選擇，這個中間都只是一個過程，相信風雨過后會有彩虹。對員工講實話，訴說自己的苦衷，讓大家的對自己這個老板了解和理解得多一些，盡管不可能全部體會，至少可以理解一部分

1）引進投資者。如果這個企業是100%樓主控股的企業，我建議引進外部的投資者，同事可以考慮將一些核心員工，那些到了年底眼巴巴看著你的員工變成股東，因為股權分散了，企業才能走上正軌的道路，因為股東的制約，財務制度會比較好的得到執行。好處有二：一是增加了資金的來源，有些外部投資者可能是你的客戶，幫助企業增加了外部的資源；二是員工成為了股東，那么這些人就會明白公司經營的難處。

2）了解自己企業的核心競爭力。如果核心競爭力是送禮和喝酒，我想這個企業是沒有真正的核心競爭力的。我建議將每年400-500萬的喝酒費用改為研發投入，3年以后我相信你的企業不是現在的企業。

3）關系不是最終利益。很多美國上市企業，每月都需要向股東匯報財務指標。我建議樓主關注財務指標，建立決策的董事會，而不是由你獨斷。另外總經理不需要什么地方都出現，做好授權工作，由員工去接洽政府部門、客戶，這樣減少和一些利益部門的接觸，更多的時間用于思考戰略。

1、老板對自己太寬了。

如果是官方部門，流水多少億，只是按慣例應酬吃喝而已，沒有賺拿什么錢，還算不貪。但私營企業老總，苦于流水大、利潤微薄，讓外人或下屬看了，一定是難以想象的……

企業的成敗發展與文化風氣，都取決于一把手。老板的思維意識、看法觀點、舉手投足，都會有形、無形地傳遞著企業的DNA。

公司能快速成長，肯定有其成功之處，但當進入新的市場階段或排名序列，仍沿用過去成功的方式，不懂得提高目標、制訂戰略、挖掘和培養人才、打造優秀有效的企業文化，總之，放松了對自己的要求，窮則思變，老板沒有窮到不得不變革，那就處在回味昔日輝煌的感覺里，有點守株待兔、刻舟求劍的意味，沿用老的耕耘方式，想獲得比過去收獲更強的收獲。耕耘不改，收獲怎么改？

柳傳志柳總帶頭戒煙節約開支，對上級領導罰站以維護開會守時的制度。哪個成功的企業不是有一個負責任的、對自己嚴格要求、身先士卒言傳身教的、嚴于律己的一把手？

2、主動擁抱變革，主動挖掘人才。

如果放任企業大而不強，流水多而乏利潤，未來會是什么樣？如果企業規模再擴大一倍、十倍，企業的現有的文化、制度、模式等等是否仍舊足以支撐？如果把成功的企業家比如柳總放在您的位置上，他會怎樣做？反之，如果把您放在柳傳志柳總的位置，您又會如何？
       把企業招待費拿一些用于變革人才，效果又會怎樣？柳總起用了楊元慶，帶來公司深遠的變化和發展。

3、只要有決心和誠心，資源有限、創意無限。

如果沒有真的決心和誠心，別人說有根本的解決辦法，您也不一定會取經和實踐。

事在人為，積極努力。

有一種活法，依靠創新的產品和美譽的品牌贏得市場和客戶。在銷售方面：不以不健康的方式推銷產品、與客戶不相互信任不銷售、誠信報價不還價。在公關方面：不求人、不送禮、不喝酒。這種活法的很少，我所在的公司即是如此。

我想，可能要從“舍”開始做，你舍得損失些客戶、損失些關系，為自己減負，可能才會走上“得”的正途。