匿名用戶
發表于 2015年07月13日 08:44
樓主
【如何提升執行者的認知水平和眼界來更好的貫徹管理者的意圖？】
我要闡述的這個管理困惑，是在我們行業轉型中突出顯現出來的一個問題，我想先描述一下整個行業及期貨公司目前的現狀。
我們是一家金融類的期貨經營機構，因為政策監管原因，期貨公司主營業務比較單一，只有經紀業務也就是通道業務，而且一直以來的盈利模式也主要依賴于此。因為業務渠道單一，同質化競爭非常厲害。特別是今年以來，因為激烈競爭拼搶市場份額，期貨公司主要收入來源手續費收入出現大幅度下降。
自2014年開始，國家大力推進期貨經營機構創新發展，國務院新近發布的新國九條精神，要求大力推進金融期貨的創新發展，加快建設具有核心競爭力的期貨及衍生品行業。行業內各公司也在不斷突破傳統行業模式，積極探索新的業務模式和渠道。今年初，東航期貨“零傭金”策略更加刺激了期貨行業轉型創新的步伐。所以，無論從監管層面還是行業發展需要來講，期貨行業都迎來了自1993年成立以來的改革春天，期貨市場進入了前所未有的改革創新的新階段。
案例描述：
作為一個在北京轄區120家期貨經營機構中綜合實力排名第一的營業機構，必須時刻保持高度的業務敏感性。近兩年來，行業的市場規模增速明顯下降，已經持續兩年沒有擴大，雖然交易量和交易額在不斷遞增，但凈手續費收入持續下降，行業內80%的期貨公司都在虧損，盈利的企業不到二十家。如果期貨行業還是僅靠經紀通道業務，不開辟新的業務模式和渠道，那么整個行業發展就會陷入瓶頸，步履維艱。這種現象國家監管層及行業協會不會看不到，或許會有新的政策或者舉動出來。
所以我從2013年初開始，逐漸調整團隊的業務方向，不再將傳統業務作為我們唯一業務開發渠道，而是重點布局資產管理產品，引入財富管理理念，開發金融產品這條業務線，借穩定收益綁定客戶的同時，提高產品附加值，增加管理費收入及手續費收入。其次借國家新品種上市之機，將銀行、保險、基金等大型金融機構納入到開發范疇，合作開發多種業務模式。在2013年初來講，當時這種思路應該是獨辟蹊徑，屬于藍海戰略。
剛開始半年，接觸到新的業務開發模式，團隊都比較興奮，干勁十足，很快在初期的業務拓展中，完成了業務開發第一輪的目標篩選和業務鋪墊工作。但因為是新的業務模式，沒有成功案例參考，大家都在摸索、探尋。創新業務在逐步深入開展的過程中，各種問題也接踵而來。第一，員工跟不上行業創新的節奏。他們受制于傳統業務模式的制約，僅僅專注于眼前的成效，很難跳出來從宏觀的角度去觀察行業未來發展的方向，從而未雨綢繆早作準備。他們認為創新業務不能夠短期見效，仍會把重點放在傳統的經紀業務上，造成了業務思路得不到執行。第二，團隊長墨守成規。團隊長曾經都有過輝煌，對于陌生的領域存在抵觸情緒，擔憂如果把過多的精力投入到還沒有多少成功案例的新領域，如果走不通，傳統的優勢業務受到影響就會得不償失，這就造成了團隊長瞻前顧后猶豫不決錯失良機的結果。第三，由于以前的新品種上市我都會為團隊長指明業務開展方向，但是目前的創新業務開展起來存在更多的變化和靈活性，需要業務人員具備很強的主動思考的能力和靈活性，而這方面恰恰是他們缺失的。
但其實僅僅半年后，監管部門逐步放開一些政策上約束，行業內變革創新氛圍也越來越濃厚，競爭對手都捕捉到新的業務發展契機，馬不停蹄開展和我們相同的業務模式，在這些新的業務渠道上，競爭對手逐漸涌現，競爭愈發激烈。就這樣，我覺得應在前期階段實現的諸多設想不僅沒有打下扎實的業務基礎，取得時間及空間的領先，反而競爭對手比我們起步晚，在相同的業務模式下卻取得了非常不錯的成績。現在，行業變革和創新已經是迫在眉睫，監管層及行業協會已經完全定調，但我的團隊卻已呈疲沓之勢，這讓我感到很苦惱。
期間，我也想過招聘新的團隊補充進來，引入新舊團隊競爭模式，提高團隊斗志及危機意識，但是期貨行業是金融業的小眾行業，本身從業人員就不多，高精尖的人才更是屈指可數。招人計劃實施了一年多，都沒有招到一個能力人品出眾的將才。
我的困惑:
盡管我針對新的業務模式找我的業務團隊做過多次交談、培訓，但我很強烈的感覺到由于視角的不同造成了管理者與執行者認識上的偏差，由于認知水平的不同造成了面對同一問題產生的兩種截然不同的答案。如何讓執行者更好的領會管理者的意圖，如何提升執行者的認知水平和眼界來更好的貫徹管理者的意圖是我需要解決的問題。雖然目前我的營業機構依靠以前的積累在行業內依舊排名第一，但是如果在整個行業的變革創新中不能盡快找到屬于自己的一種代表先進生產力和生產方式的創新模式，那我們注定會被這個快速發展的行業和市場所淘汰。
zdmingbai9
