匿名用戶
發表于 2015年11月03日 09:08
樓主
【如何對財務人員實施績效管理？】
兩年前，我被公司外派到一家生產企業做財務經理，管理4個人的財務團隊，大部分都是80后，且全部是女人。工廠地處一個山區小城，貧富差距不大，人員流動不高，除了我和財務總監是總部外派，其余全部是當地員工，團隊較為穩定。加上我所在的總部是是一家國企，財務管理各方面比較規范，本以為這樣的團隊應該比較好管理，但工作沒幾天我就發現遠沒我想象的簡單。
首先，這個團隊的銷售會計和成本會計水火不容，發現問題誰也不互相溝通，嚴重影響工作效率，平時還要浪費大量時間處理兩個人的矛盾。其次，由于新財務系統系統上線時間較短，人員熟練程度不足，只有成本會計是從頭到尾跟著上線走過一遍流程的，因此其他人經常要問她怎么操作，有時候一句話講不清楚出錯還要被她責備，搞得每個人都覺得很疲憊，工作上也很難進步。最后，也是最關鍵的一點，就是這個工廠除了財務和辦公室，其他每個部門都有績效工資，理由是總經理認為這兩個部門的基本工資已經比別的部門普通員工高（其他部門內勤基本工資一般在2000元，財務為2500元，但績效工資會根據業務情況有較大的差異），且工作很難像其他部門那樣量化，因此一直拖著只說讓財務先自己拿考核方案。
于是我上任的第一件事就是跟財務總監定一個能讓總經理信服、同時也能改善目前團隊協作問題的績效方案。一是要先解決團隊合作問題，激勵大家工作積極性，同時也要讓總經理能平衡各部門關系，因此最終確定了“績效工資=按級別確定的績效基數*崗位系數*工作完成情況得分”的考核方案。
首先，先按財務經理/主管/會計/出納的職務級別確定一個績效基數（低于業務部門普通崗位績效平均數的20%左右），但之間差異基本僅有100-200塊，目的是考慮到職位只有1-2個，不宜把差距拉的太大；其次為激勵其他人員工作積極性，又設立了不同的崗位系數，在績效基數存在差異的情況下，可以通過崗位系數彌補，同時也鼓勵大家通過輪崗進行不斷提高，比如成本會計績效工資是550元，跟經理差150元，但由于其崗位本身比較重要，可以定到1.2的系數，經理仍是1.0的系數，綜合算下來和經理只差40塊錢；最后是工作完成情況得分，每月由財務經理按百分制確定每個人的工作計劃，并按完成情況打分，得分80分以下的直接無績效，這其中最重要的一項是團隊得分，占了總分的40%。由于財務每月工作相對固定，且要按照總部要求提供很多數據，因此總部每月會給一個各公司財務工作質量排名，如果拿到總部第一，意味著各崗位完成的工作情況都很好，那每人會加10分，如果第二則拿到團隊滿分40分，第三名則要倒扣10分（總共7家公司參與排名）。這樣一來把每個人的工作都和團隊緊密聯系起來，“只有團隊成績最好每個人才有績效工資”這一理念成為我們有力的考核工具，也正是這一理念，在今后將近兩年的時間里，發揮了極為重要的作用。
考核實施后一年多，再也沒浪費什么時間在處理內部矛盾上，大家的默契也逐漸形成，能力強的還會主動給他人解答問題，每月團隊排名從沒有掉出前三，成為所有下屬企業里拿第一名最多的團隊，更讓我意外的是，當我說打算進一步提高獎勵幅度，把內部培訓引入考核項目時，大家居然說不用了，我們都習慣了有問題直接問問別人就解決了，再弄什么培訓拿錢衡量就沒意思了。
通過這件事，我第一次深刻理解了績效管理在企業中發揮的重要作用。財務工作相對固定，很多企業并不對財務人員進行考核，但當傳統的職位晉升給不了年輕人快速提升的空間時，管理者就該考慮如何進一步激發員工工作積極性，尤其是當工作重復性越來越強時，結合財務工作專業性強、基本屬于干到老學到老的職業特點，給予員工更多的學習機會，通過輪崗、各種培訓等養成終身學習的工作習慣，創造一個比學趕超的良好氛圍，讓大家共同進步，營造個人和企業雙贏的局面。
zdmingbai9
