匿名用戶
發表于 2015年12月22日 09:03
樓主
【成熟業務也需要進取心！】
一次組織內部業務調整，工作重新劃分后需要把一個團隊分成三個執行小組負責三塊不同的業務，從業務類型上來看大致可以分成從無到有的開拓型業務、百尺竿頭更進一步的進取型業務、平穩運轉的現金牛業務。此時我有三個在領導能力和經驗上合格的下屬，但我需要確定每個人負責的業務。
開拓型業務對于團隊業績來說是增值性的，公司對這部分要求不高，重在探索；進取型業務是公司比較有把握的，需要進一步推動的；現金牛業務是團隊目前的核心價值，也是支持其他兩項業務運轉的財力保障。從歷史經驗來看三個人能力上負責哪塊業務都能勝任，但我希望他們能在不同的業務類型中人盡其才，在不同類型的業務中充分發揮各自的作用。三個人能力目前看不相上下用A、B、C代指，性格上看A的闖勁更足創新思維豐富，B穩健也不失拼勁擅長在現有條件下優化策略，C較為穩重保守但業務執行堅決。經過簡單的思考，我按照性格和業務類型的契合程度做了分配，A負責了開拓型業務、B負責進取型業務、C負責現金牛業務。對于這樣的分配我認為是非常合理的，也就放手給三人各自發展，認為三項業務都能得到最好的發展?，F金牛領漲大市，進取型逐步成熟，開拓型錦上添花是我希望達成的結果。
但現實的情況卻讓我大跌眼鏡，一年過去A負責的開拓型業務已經小有成效，創新產品層出不窮，已經能為公司帶來穩定利潤；B負責的進取型業務更是有聲有色，資金周轉率高，收入利潤均大幅提高；而C負責的現金牛業務反而沒跟上大市的發展，處在停滯甚至退步的狀態。這樣的結果是大大出乎我的意料的，A、B兩人的業務有聲有色，但C負責的公司收入支柱業務增長緩慢錯過很多機會，對于公司整體來說損失很大。
我想我有必要反思我的任命思路，我和基層員工逐一會談，也和一些有過類似經驗的領導交流，從他們的反饋中我想我忽略了管理中一個問題——“需要給不同的下屬不同的壓力，不能忽視進取心的作用！”。我在劃分業務類型時候犯了一個錯誤，誤以為現金牛業務只需要穩健運轉就好，而在今天無時無刻不存在的創新變化浪潮中，不進步就是后退。其他競爭對手投入了更多的精力和資源對成熟業務進行模式創新，而我任用了缺乏進取心的人負責成熟業務并且沒有給合適的壓力，權重最大的業務反而在競爭中敗下陣來。相信C在我任命中也領會到了穩健的意圖，于是他對自己工作也有求穩的自我暗示，導致了整個業務處在一種滯漲狀態。而A、B兩人自我激勵更強，進取心在業務中起到了決定性的作用，兩塊相對較小的業務短時間內有了長足的進步。
我反思之后，我想我在管理中只考慮了業務類型但忽略了對業務重要性的排序，也忽視了對不同人給予不同壓力的管理技巧。這個經驗讓我明白在管理上不能用性格和業務類型簡單的匹配，進取心對業務發展十分關鍵，針對不同下屬的壓力管理也非常重要。
zdmingbai9
