匿名用戶
發表于 2016年03月28日 09:21
樓主
【“上半身國有，下半身私有”的企業將何去何從？】
Z公司是隸屬于S市國資委的國有全資企業，自82年成立以來，伴隨著改革開放的春風，逐漸發展成了S市建筑設計行業的巨頭，全國行業排名前五，在外人的眼中無疑是蒸蒸日上的優秀國企。實際上Z公司在30多年的發展歷程中，曾一度走向財政吃緊、瀕臨倒閉的絕境。當時的領導人充分利用S市特區的政策優勢，對當時仍屬事業單位的Z公司進行了大刀闊斧的改革，成立各個建筑設計所，實行項目經理責任制，每個設計所由項目經理自負盈虧，向公司繳納一定比例的管理費，公司向設計所提供經營資質、技術支持、質量管理、人事財務等方面的服務工作。這種管理體制極大的激勵了項目經理的積極性，自項目經理責任制實施以來，Z公司在近十年中迅速發展，業務在全國各地全面開花，規模不斷擴大。至今已發展成為Z市規模最大、業務覆蓋最廣的建筑設計企業。
然而，隨著企業規模的不斷擴大，同行競爭的日趨激烈，Z公司卻走到了發展的瓶頸階段，項目經理責任制的弊端也逐漸顯現了出來。
1、項目經理主要精力用于拓展業務，無暇顧及內部管理，對于公司著眼全局的提升管理水平，加強內部管控不利。當公司加強內部控制、在人力資源、財務、經營等各方面健全制度流程、加強管控時，項目經理不勝其煩，支持和配合度不高，更有甚者結算走人，換其他公司掛靠，無疑使公司的經營產值收到了影響。
2、“上半身國有，下半身私有”，國企的體制使得Z公司管理機制不靈活，條條框框多，項目經理拓展業務、參與競標時縮手縮腳，不能給客戶最優質、最靈活周到的服務，競爭力較之民營企業大大下降。帶著國企的鐐銬不能靈活的舞蹈，成為了阻礙業務發展的重要桎梏。
3、各個項目經理在經營業務時各自為戰，甚至有相互競爭的情況，不利于公司在競標大項目時進行資源的最優化配置，最大限度地發揮各個設計所的優勢。這樣就增大了企業內耗，不利于業務發展。
4、為了完成國資委制定的產值指標，Z公司只能不斷地擴大經營規模，增加項目經理，成立設計所的門檻低，七八桿槍就能成立設計所承接項目，增大了公司質量管理的難度，增大了質量風險，萬一有個別設計項目出現質量問題就直接影響了公司的品牌信譽。
5、項目經理就是私人老板，必須最大限度地榨取剩余價值，絕大部分項目經理目光短淺，對人才的激勵和培養不舍得付出較大的成本。然而設計企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，不重視人才的激勵和培養，對于企業來說足以致命。
當諸多問題不斷阻礙企業改革發展，成為Z公司的管理者面臨的最頭痛的問題時，我們不禁質疑項目經理責任制還是否適合企業的發展。如果適合，如何優化，解決以上問題？如果不適合，如何在不影響公司業績、保持和諧穩定的前提下取消項目經理責任制？
如此“上半身國有，下半身私有”的企業將何去何從？
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