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一晃已到5月，Z銀行作為一家全國性股份制商業銀行，小微企業貸款余額一路下滑，已經較年初下降了近200個億。總行零售信貸部一把手李總壓力巨大，于是安排各室主管奔赴一線督導小微貸款工作。
根據領導安排，新提拔的總經理助理塔總一行奔赴福州，一方面，輔導當地分行進行零售信貸體制改革——零售信貸客戶經理隊伍集中化管理，即收編支行零售信貸客戶經理，統一由分行零售信貸部進行管理和考核。另一方面，尋找小微貸款增長乏力的痛點，指導小微業務發展。
福州是個民間金融極其活躍的地域，福州分行在體系內也是最早發展小微企業貸款的分行之一。雖然近兩年由于宏觀環境和地區環境的影響，福州地區各銀行信貸風險批量爆發，但Z銀行福州分行憑借謹慎的風控策略，一直將不良率控制較低水平。如何在這樣一個敏感地區平衡“風險”與“發展”的問題，是一個亟待解決的難題。
此次調研行程，鑒于體制改革的背景，安排了一個下午分行全體零售信貸團隊長和客戶經理參會的頭腦風暴。塔總首先組織了高產能客戶經理與低產能客戶經理的交流和對話，聚焦了小微獲客的話題。隨后進入到全體人員參與的頭腦風暴環節，全體分為四組，每組分別提出3個當前小微業務發展最需要解決的問題，再票選全場得票最高的3個問題進行集體討論。
問題提出環節四個小組合計提了以下10個問題：
1、客戶經理盡職免責的邊界。
2、集中審批審貸官審批尺度不一致，主觀性強。
3、流水核查模式太重，實際操作難度大，費時費力。
4、集中審批封閉中臺后，分行同審批人員的溝通難度大。
5、客戶經理職責過多，市場拓展精力不足。
6、三查模板更新太快，一線人員操作跟不上。
7、客戶經理專業營銷技能差。
8、存量客戶流失嚴重。
9、體制改革后分行同支行關系疏遠，分行的廳堂獲客或轉介力度變弱。
10、審批報件資料不統一。
全體票選后，問題2、4、3高票當選前三名，矛盾的焦點直指前兩個問題，也就是關于總行集中審批的問題。說起一線與總行集中審批的矛盾，全場的討論立即就炸開了鍋。客戶經理們一輪又一輪的吐槽、訴苦、發泄，場面幾近失控。原本探討體制改革和小微獲客的專題頭腦風暴，卻將“總行集中審批”模式的各種問題推向了風口浪尖。
2013年總行在零售信貸條線推行“集中審批”模式，打造“信貸工廠”。其目的當然是希望像信用卡中心集中審批一樣，通過集中審批流水化作業，提高作業效率，標準化審批尺度。然而小微信貸畢竟不像信用卡額度那么小，標準化畢竟沒有那么強，各個區域的經濟環境和特點各不相同，隨著全國業務一步一步地集中審批，反對的聲音越來越大，補件率高、隨意砍額、審批尺度不一、前臺與中臺溝通難度大……等等。
零售信貸業務究竟該不該集中審批？這個是不是發展趨勢？如果集中審批又要如何解決上述的矛盾？
