匿名用戶
我是在一家通訊設備公司從事供應鏈崗位的管理工作，負責海外市場的設備交付。今年年初公司CEO從其他公司挖獵了一名外籍高管A先生，A先生之前曾在同行公司從事多年供應鏈管理工作，對供應鏈管理具有較豐富經驗，工作業績也非常突出。到了我們公司，公司CEO給A先生安排的頭銜是總裁助理，協助副總裁B先生管理供應鏈，作為供應鏈部門的副總經理之一。A先生來到供應鏈部門后，發現很多管理上的弊端，比如考核指標混亂、業務數據質量較差、業務模式跟不上業界標桿等等，他提出了一系列管理優化項目，涉及供應鏈內部很多子部門。由于他是總裁助理，他的話語權比其他副總經理要強，其他子部門的副總經理都安排人員對口支持管理優化項目。我就是該項目的核心成員之一，要向A先生匯報。
A先生是管理優化項目的項目經理，他在其中扮演的角色更多地像教練，他提出的目標和方向，大家討論可行性，并給出落地方案。我們都認同他所提出的目標和理念，但是其中一些問題對公司原有的業務模式和職責劃分產生較大沖擊，阻力會很大，不僅僅是在供應鏈內部，還包括供應鏈和其他平行部門的關系問題，比如研發和營銷。我們認為很多問題已經超出了我們所能協調的能力范圍，大家對項目的前景都持觀望的態度。
我個人認為，大家對項目前景持觀望態度的原因，基于如下幾點認識：
1、A先生還是沒有顯示出他的權力和掌握的資源，我們看到考核和資源的分配還是由其他的副總經理和副總裁B先生決定；
2、A先生的理念很好，但是他可能低估了公司跨部門間的壁壘，原有的業務流程雖然不是最理想的，但有它存在的道理；
3、A先生對公司的文化還不夠了解，員工的晉升更多取決于直屬行政領導的態度，而不是項目領導的態度。原有的人員架構已經根深蒂固，新上任的領導需要一段時間才能建立屬于自己的團隊，更何況是一位外籍管理人員。
這里我想請教大家，作為項目成員，應該給A先生哪些建議？
既然是公司高層領導挖過來的，說明A先生還是具備一定的實力的，因此，在建議的過程中要把握說話的度。可以從以下幾個方面考慮：
1.融入團隊，了解公司文化及各部門之間的職能關系，改變要從了解開始；
2.調節與副總經理及副總裁的關系，多溝通，爭取他們的支持；
3.展示實力，才能與資源落到實處贏得整個團隊的支持；
4.肯定公司在管理與經營方面已有的成果，優化也要符合當前階段企業實際。
