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我公司于2009年成立，截止到目前為止已經(jīng)成立7年了，在這成立的7年以來，從最初的步履蹣跚，到公司業(yè)績的輝煌，再到市場的急劇萎縮，經(jīng)過2014的調(diào)整、準備和轉(zhuǎn)型，公司在2015年又進入了正常的發(fā)展。

從2014年開始，中國宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生巨大變化，我公司主要從事基礎的建設和施工，國家大規(guī)模壓縮基建規(guī)模，工程平均利潤大幅下降，工程數(shù)量急劇減少，甲方也不能及時付款，建設方式也由政府直接出資建設，轉(zhuǎn)到采用PPP模式建設，這就導致我公司業(yè)務方式發(fā)生較大的改變，要求我們除了會投標施工外，還要求較強的融資能力，要比以前更強的管理能力和成本控制能力，如果還是按照以前的管理方式在現(xiàn)有的市場環(huán)境下是存活不下去的！

1、工程部面臨的問題

為了控制成本，公司實行項目核算制，也就是承包制。項目經(jīng)理部對項目的費用進行包干，公司不干預項目部的日常開銷。項目部如果費用有結(jié)余，結(jié)余的費用則歸項目部所有。但是實際情況是項目部各項費用超支，說是超支的費用從項目部工資里扣除。但是實際情況是項目部的成員工資不能扣除，但最后項目部的核算目標完不成，處罰也就不了了之。有一個項目部工程進度干了20%，項目部的管理費用花了50%。隨后公司針對這個情況，對各項費用的開銷進行了嚴格的審批制，并要求項目經(jīng)理制定嚴格的預算，嚴格按照預算執(zhí)行。但是實際情況是各個項目部怨聲載道，說公司嚴格的財務管理導致了他們工作無法展開，并由于付款時間的拖延，導致施工成本增加。由于嚴格的合同審批，導致工程分包的難度加大，由于公司審核的合同條件苛刻，導致了合同成本的增加，直接加大了工程成本。項目上的人抱怨說是公司一群不了解實際情況的人來對施工現(xiàn)場指手畫腳。這個管理問題，就用一句話形容：“一抓就死，一放就亂”！

2、經(jīng)營部面臨的問題

經(jīng)營部主要職能是公司的市場開拓和工程的招投標。但是經(jīng)營部的人員存在工作積極性不高，對于市場拓展工作不積極，或是怕賠錢，一味的坐在家里等著公司領導來進行市場開拓工作。針對這件事，公司進行了改革，把經(jīng)營部也作為一個獨立核算單位來進行考核，自收自支獨立盈虧。經(jīng)營部的獎金不和公司業(yè)績掛鉤，而是和經(jīng)營部的業(yè)績掛鉤。工資還是執(zhí)行舊的工資體制，就是基本實行固定工資制，每月的工資考核基本和業(yè)績沒有大的關(guān)系。但是實行了一年沒有什么起色，我捉摸是不是我的工資制度有問題，是不是每月的工資也跟著業(yè)績走，當我提出這個試行方案后，引起了該部門員工的較大反彈，部門的意見是我們情愿少掙錢，也不愿工資跟著每個月的效益進行大幅波動，按照他們的話“我們情愿拿平均工資”。我最后的結(jié)論是：不管我采用獎金刺激，還是工資的激勵，都無法改變經(jīng)營部員工的工作態(tài)度，大家寧愿掙平均工資，拿較低的獎金，也不愿意深入市場第一線來進行市場拓展工作。怎么才能激勵起大家進行市場的開拓工作呢？

3、 辦公室面臨的問題

辦公室面臨的主要問題，就是效率低下，工作中遇到的問題繞著走。例如我們辦公室代表公司進行資質(zhì)的維護工作，在資質(zhì)維護的過程中，要和政府的各個不同部門打交道，政府部門對資質(zhì)管理設置的門檻越來越高，有些要求超出了企業(yè)實際能力，或是政府部門提出一些不合理的要求。針對這樣的事項，該部門的人員就把問題給我交了上來，說讓公司想辦法找關(guān)系，看能不能讓政府這邊的人通融一下，如果我比較忙，那么這個事情就不了了之。等到我重新問起來，他就會說，這個問題我們處理不了，需要領導出面。等我把這個問題處理了，馬上下一個問題就會等著我，我問辦公室的相關(guān)人員，我說這個資質(zhì)的維護是我在維護還是你們在維護呢？我們有個資質(zhì)居然辦了3年都沒有申請下來。怎么來提升員工的處置困難的態(tài)度和能力呢？怎么來提升員工的工作效率呢？

這就是我在實際工作中遇到的問題，也許跟企業(yè)文化有關(guān)吧！因為我們公司的主要創(chuàng)始成員都是我從國有企業(yè)帶來的，我公司的制度基本和我們原單位的制度一樣，所以什么樣的制度產(chǎn)生什么樣的員工！